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    印刷单位
    京平诚乾印刷有限公司
    印刷日期
    2020年10月20日
    印数
    10300册
    本刊文章版权受法律保护,如欲转载,请与《新中化》编辑部联系

没有一个春天不会到来

文/

张驰

石油销售公司要通过战略转型,由“重”转“轻”,对内盘活现有体系、对外开拓发展空间,成为一家以“服务”为商业模式核心的公司

张驰
石油销售公司党委书记总经理

二零二零,庚子鼠年,突如其来的疫情和原油史诗级暴跌,对人们的日常生活和工作都带来冲击。面对巨大压力,中化石油销售有限公司的干部和员工没有退缩、没有怨天尤人,而是坚守岗位,保持安全平稳运营并努力想办法化危为机。

上半年石油销售公司实现销量664万吨,同比增长9%;利润2.05亿元,同比下降46%。利润虽下降,但这是克服巨大减利因素后取得的成果,来之不易。从对标来看,三桶油经营量均下滑,而我们逆势增长;中石化利润下降52%,中石油下降326%,中海油下降154%,其中海油跟我们体量相当,上半年利润为-2亿元。之所以能有效对冲疫情带来的影响,得益于石油销售公司诸多改革举措和大家的努力奉献,下半年我们还要力争盈利6.6亿元,全年超过去年水平。

当下,国际形势风起云涌,“百年未有之大变局”带来诸多挑战,我们要做好长期应对困难复杂局面的准备,更要结合内外部环境变化,思考如何通过创新走好未来之路。

战略转型,由“重”转“轻”

石油销售公司到底应该成为一家什么样的公司?我们商业模式的核心是什么?我们是要做一家销售公司还是一家服务公司?

通过这段时间的经历和思考,答案更加清晰坚定:石油销售公司要通过战略转型,由“重”转“轻”,对内盘活现有体系、对外开拓发展空间,成为一家以“服务”为商业模式核心的公司。

为什么要如此转型?这来自于对行业前景的考量,也来自于对销售本质初心的探寻。

目前,石油销售公司的盈利模式本质上是靠投资获取经营资源(加油站),靠赚取批零差价获利。这种盈利模式的持续至少要取决于两个要素:一是油站的获取成本;二是批零差价是否足够高、能维持多久。答案是明确的:油站成本极高,已不具备继续按市场价进行重资产投资的条件;批零差价维持高位已多年,长期看,差价终将回归到相对合理的范围。

从石油销售公司成立的初心来看,我们的任务首先是要把自有炼厂的资源卖出去、卖个好价格。后来,因为泉炼油品大部分出口销售,我们就开始自采自销,依靠自采资源继续建设销售能力。其实,“销售本就是服务”,我们现在所谓的“转向服务”,更多是说在传统销售基础之上的“油站管理服务输出”和“贸易服务创新”的新业务、新模式。

在最新的三年战略规划中,石油销售公司明确了“自营+平台+服务”战略,靠做优自营、做大管服平台和贸易平台,在平台上输出服务,并提出“围绕一条主线、建设管服平台和贸易平台两个平台、强化三项能力、优化四个结构、紧抓五项工作”的行动方略。围绕战略和行动方略,我们的工作主要分两方面:一方面是提质增效,保证当期利润贡献,为战略转型赢得时间;另一方面是建设服务输出能力,保证战略落地。

从提质增效来看,我们强化总部经营统筹,批零一体、采销分离、贸易集中等措施极大增强了公司的盈利能力和抗风险能力;狠抓亏损企业治理、低效站清退、政策站获取等,不断优化资产结构;合并东北、重组山西、进军西南,不断优化区域布局;未来还将进一步明确总部与省公司职责定位,建立权责体系和问责机制,不断提高运营效率和管理水平。

从建设服务输出能力来看,这项工作更新更难。首先要明确商业模式和发展方向;然后重组内部管理要素,使之拥有一种能够对外输出服务的能力;第三步是引入外部服务资源,做大平台业务。管服平台是一个资源重组分配的枢纽,是各省公司对外服务的后台支撑,是油站管理服务能力的承载载体;而各省公司使用自身及管服平台的服务能力,是对外服务的主体。

服务能力的建设并非一朝一夕,但是只要我们坚定按照战略方向努力发展,就一定会不断取得进展,走出一条新路。

模式创新,从“价差盈利”到“服务收益”

石油销售公司要通过战略转型,将盈利模式逐步由价差盈利模式转向稳定服务收费盈利模式。

以前,我们的盈利模式主要靠价差,这里面有个潜台词,就是我们是有库存的。今年以来,我们把采销分离,终端分销部专注于销售,就是给未来转变商业模式做准备。这一过程中,分销会逐步转向为“代销”,通过降低敞口库存规模来减小市场波动的影响,但是必须有较强的销售能力,也就是得“卖得好”。比起分销,代销的成本费用和效率都会提高,所以盈利模式就是要降低单吨经营成本。

管服平台对外输出服务的形式是多样的。对于加盟站,我们鼓励托管经营,也就是“管家式”服务。这种方式对油站的控制力更强一些,收入也高些,但由于多方面原因,可接受服务的对象有限。最近山西石油针对高速公路油站开展托管服务,收益可观,可见地方国企的需求值得重视和挖掘,这是扩宽服务对象的一个方向。需要注意的是,我们不追求加盟站数量,而是稳定的服务费。再进一步说,输出服务不一定非要加盟,比如金融、非油、检测等服务就不一定非要加盟。只要打开思路,明确目标,我们就能在管服的商业模式上有所突破。

贸易平台要依托大区公司集采和自营业务所建立的强大资源获取能力、中台执行能力、财务支撑能力、期货保值能力,再结合线上电商建设,尝试开辟新的商业模式。贸易平台的线下能力建设载体是大区公司,目标是建设成为全国最大、最具影响力的成品油贸易公司,年交易量将突破1000万吨。贸易平台融合使用壹化网的“多轮询比价”功能,独立设计出贸易托管、浮动价交易、供应链金融等相应模式,未来可为客户提供成品油浮动价格点价锁货、挂单锁价等服务,为炼厂和贸易商创造更多贸易机会,而我们则可逐步转型模式,靠服务盈利,获取稳定利润。

对标优化,从“被动”到“主动”

我们总说要优化资产结构,但是有没有必要优化?什么时候优化?怎样进行优化?回答这些问题,我们还是要回到企业发展的本质。企业处在什么发展阶段,创效能力如何,是否有足够的时间和力量面对转型?我们绝不能被动对标,要主动思考、主动出击。需要考虑的问题是多方面的,其中一个相对综合的指标就是盈亏平衡点,它代表企业的健康程度,体现企业的投资、运营、管理的水平和能力。盈亏平衡点将是我们今后主动进行对标工作参考的一个重要指标。

企业与行业对标,可以看到差距,认识到我们在行业中的位置,坚定转型发展的紧迫感;企业与企业间对标,盈亏平衡点过高将代表扭亏无望,就要选择合并或关闭;现在与过去对标,通过盈亏平衡曲线的变化趋势,判断企业的发展阶段,结合战略调整策略;企业内不同油站之间对标,可以找到需要改进和优化的资产,及时采取措施。

总之,未来我们一个重要的考核指标,就是企业盈亏平衡曲线的变化,有利于该曲线下降的措施就用,不利于该曲线下降的事就不做。大到公司设立,小到一个油站的工程投入,我们都要以此为依据主动考虑问题,不断提质增效,为战略转型赢得时间和空间。

期货保值,从“探索”到“明确”

今年原油价格的崩盘和剧烈波动无疑给公司库存带来巨大减值压力,期间我们使用期货套期保值工具,一定程度上对冲了油价下跌的影响,可以说期货保值是减小损益波动的有效工具。

但是,因国内没有成品油期货,我们目前只能用原油期货保值,而这两个品种波动速率不同,所以非常讲究期实货匹配比例和开仓有利时机。这也是国内成品油行业多年来未解决的难题。

今年以来,我们通过两万多手期货保值实践,逐渐形成一套成品油保值机制和策略,对未来减小损益波动和创新商业模式都有重要作用。石油销售公司未来的保值工作,将围绕三大核心模式来开展。

一是常量库存保值。若原油价格突破区间,针对部分库存尝试保值开仓,形成趋势后可加大保值比例,以对冲无法通过实货调节的价格波动。以日线为时间框架,以十日均线衡量趋势及设置止损,形成明确的保值策略。

二是贸易裂解价差保值。对于实时发生的大单购销业务,以裂解价差曲线为分析工具,在裂解价差低位时,购入实货,做空原油期货,对冲大单阶段敞口跌价风险;在裂解价差高位时,超卖实货,做多原油期货,对冲原油上涨补货成本提高的风险,锁定利润。

三是零售价差保值。当前,批零差价的波动给零售利润带来的不确定性对公司影响巨大。如何在批零差价高位时锁定差价,是摆在全行业面前的一个课题。经过研究和若干次模拟,石油销售公司已制定针对加油站零售批零价差的保值方案。

期货保值是我们对抗价格波动和经营风险的重要工具,但必须正确合规使用这个工具,坚守期实货对应原则和风险防控底线,加快信息化和互联网化建设,保证公司业务安全平稳发展。

科学至上,知行合一。为国有资产保值增值,为员工过上体面的生活,我们身负使命、责无旁贷。风劲潮涌,自当扬帆破浪;创新转型,更需策马扬鞭!我们坚信,没有一个春天不会到来!

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