2007年5月25日 经济日报
本报记者 薛志伟 中化集团公司前身为我国第一家外贸公司，也曾是我国进出口规模最大的专业外贸公司，创造了辉煌的业绩。早在1989年，中化公司就进入了世界500强。上世纪90年代末，随着外部经营环境的变化，中化公司传统外贸代理经营模式的基础发生了变化，企业经营遇到了巨大的困难。
1998年以来，通过全面系统的转型和再造，中化公司成为国家四大石油公司之一、国内最大的化肥产供销一体化企业，继续保持了在全球500强的地位，16次入围。2006年实现销售收入1842亿元，实现利润总额43.76亿元，居中央商贸企业首位，排名我国石油和化工行业销售收入第3位和综合效益百强企业第4位。
回顾发展历程，总裁刘德树说，是市场的压力将中化公司推向了几近破产的边缘，也是市场的动力使中化公司再创奇迹。更重要的是，中化人经历了市场的洗礼，走出了一条积极创新、主动参与竞争的转型之路。
盘活存量 化解生存危机
刘德树坦言，1998年的中化公司，企业经营目标模糊、漠视股东权益；缺乏科学的高层决策机制；内部管理缺乏有效的审批程序、监控程序和纠错程序；组织功能软弱、无序，操作与监控重叠，岗位权责不对等，控制失效。其结果是大量的资产被挪用、占压和流失，乱放账、乱投资、乱担保现象普遍存在。亚洲金融危机的爆发使中化公司长期累积的矛盾充分暴露出来，外资银行全面收缩对中化公司的信用支持，公司出现了严重的偿付困难，高峰时期中化海内外违约外债金额多达2.68亿美元。
为了摆脱危机，中化公司新的领导班子团结带领全体员工对危机产生的根源进行了反思，认识到危机产生的根源在于企业内部两方面的深层次原因：一是企业经营模式未能因时而变，不适应市场经济发展的要求，缺乏有效抵御风险的能力；二是企业内部没有建立科学的管控机制，管理体系存在严重的制度性缺陷。总体上说，支付危机的背后实质是违背市场条件下企业发展的科学规律、长期粗放经营管理积累起来的全面危机。他们认为只有坚定不移地实施全方位市场化转型，才是公司走出困难、再创辉煌的惟一出路。
业务摊子大、管理层次多曾是很多国有企业存在的普遍问题。中化公司也不例外，曾在很多不相关领域大量铺摊设点，最多时拥有各级境内外机构近600家，管理层级最多的达到6级。许多机构不仅不创造价值，反而由于管理失控给公司造成了很大损失。对这一现象，中化公司以战略价值和财务价值为依归，首先进行了大规模撤并重组经营机构，退出大量的非主营业务领域，关、并、转无价值的下属企业400余家。保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位，控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理结构。
同时，针对历史上粗放经营管理留下的大量不良资产，中化公司专门成立资产管理部，集中清理逾期应收账款和不良投资项目。对尚有价值的不良资产，通过出租、出售等方式深入挖掘资产内在价值；对大型投资项目，则通过资产重组进行盘活，到2003年基本解决了历史遗留的不良资产问题。
创新战略 做强做大主业
在甩掉历史包袱、收缩经营战线之后，中化公司开始规划新的发展战略和经营模式。针对历史上产业定位模糊、经营资源分散、业务形态单一、盈利能力脆弱等问题，1999年以来，中化公司坚定不移地推进以“一种能力、两个延伸、三大支柱”为主要内容的市场化战略。
“一种能力”是指面向市场的核心竞争能力，集中体现为拥有在市场条件下资源的获取及运作能力，成为全球资源和市场的组织者；“两个延伸”是指围绕主营业务进行上下游和国内外延伸，形成资源控制、技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局；“三大支柱”是指借助研发、金融及营销服务的支持，建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业价值链，形成有限相关多元化、协同发展的产业布局。在这一战略指导下，公司集中资源发展主业，改造主营业务传统的经营模式，逐步从贸易代理型向营销服务型，进而向产业服务型转型。
从1999年开始，中化公司引入并大力倡导“服务创造价值”的经营理念，充分参与市场竞争，以增值服务为客户创造价值，以客户满意为公司创造价值，突出市场开发和客户服务的重要性，引导下属企业向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节上强化竞争地位，以流通领域增值服务取代单一的进出口贸易，建立稳定的供应商联盟和终端客户群，有效地促进了经营模式的持续创新。
同时，中化公司集中经营资源，对石油、化肥、化工三大核心业务大力向产业链上下游延伸，扶持金融、物流等与核心业务发展密切相关的业务，强化公司主业的竞争力。2000年至2006年，公司围绕主营业务进行战略性投资约162亿元，初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局，为主业的进一步做强做大打下了基础。
中化化肥作为中国农资行业海外上市第一股和公司化肥业务的旗舰企业，目前市值已经达300亿港元，下属1400余家营销网络覆盖全国80%以上耕地，为农民提供各种科学施肥的服务。公司从无到有，成功进入国内外油气勘探开发领域，原油进口及转口数量近4000万吨，石化仓储总容量达到380万立方米，泉州炼厂等一批重大项目正在实施。公司在氟化工、橡胶、化工物流、医药、农药等细分领域占有重要的市场份额，近期又重组了中央企业沈阳化工研究院，为精细化工领域的可持续发展注入了强大的活力。
目前，公司石油、化肥、化工三大核心业务已经摆脱了以进出口代理为主的传统经营模式，形成了集资源、研发、生产、物流和营销于一体的产业价值链，正在向营销服务型进而向产业服务型转型，市场地位和竞争优势明显增强，在国家经济发展中发挥着“主力军”作用。
强化管理 再造内控体制
刘德树认为，甩掉了包袱让企业得以轻装上阵，明确了发展战略让每一个中化人找到了努力的方向，而贯穿始终的是公司管理制度的重建。
一方面，市场化的业务需要市场化的经营管理机制。中化公司较早地实行了全员劳动合同制，推动员工队伍流动与优化；率先在国有企业内取消行政级别，关键岗位人员竞争择优上岗，能上能下；逐步实施激励报酬制度改革，对经营者的考核和激励均与市场接轨、与业绩挂钩；完善员工职业生涯发展体系，专门成立企业大学(中化管理学院)，促进员工价值与企业价值共同提升。
另一方面，市场化的业务需要不断提高驾驭市场风险的管控能力。中化公司建立了以“战略规划—经营计划及预算—绩效评价—人力资源”为主要内容、环环相扣的基本管理流程和运行机制，并在实践中不断地优化。以风险管理为核心建立了前、中、后台相互独立、相互制约的内控机制，又将风险管理工作从单纯的信用风险向库存风险、市场风险延伸，从单纯的贸易风险向战略风险、投资风险延伸，进一步完善全面风险管理体系；实行财务集中管理，实现了境内外子公司资金的集中运作；建立独立的三级内部审计体系，并将审计重点从财务会计延伸到经营管理领域；引入平衡记分卡的基本思想，建立了一整套量化的绩效评价体系，通过每季度的绩效评价实现对下属企业经营发展的过程控制；运用先进的信息技术加强信息化建设，实施企业资源计划，实现对业务运营的实时监控和全过程跟踪。
经过持续不断的管理变革，历史上严重的乱投资、乱担保、乱放账现象已完全杜绝，企业管理状况有了质的改善，经营质量和资产质量明显提升。国务院国资委2003年评价中化公司内控体系“总体上处于行业优秀水平”。
1998年以来，再造新中化的种种努力终于在日益激烈的市场竞争中取得了丰硕的成果，公司立足市场的竞争能力和可持续发展能力大大增强，企业内涵和价值发生了根本的改变。1999年至2006年，中化公司利润总额增长6.5倍，年均增长率30.8%；销售收入增长2.1倍，年均增长率10.97%，8年累计向国家上缴税额295亿元。截至2006年底，中化公司总资产达到695亿元，净资产达到263亿元，在夯实基础、提升质量的基础上，分别比1998年增长69%和210%。
进一步增强推进国企改革的信心和决心
本报评论员
从今天起，本报将连续刊发介绍中化集团公司、中国核工业集团、中国海洋石油总公司等10家国有企业改革与发展经验的典型报道。
近年来，这些企业在推进现代企业制度建设、坚持走自主创新发展道路、实施“走出去”战略、创新商业模式、转变增长方式、发展循环经济、建设资源节约型企业、推动社会主义新农村建设、履行企业社会责任等方面锲而不舍，积极努力，取得了丰富的经验和卓著的成效。他们树立了国有企业以科学发展观为指导实现又好又快发展的崭新形象，也在实践中进一步增强了继续推进国企改革的信心和决心。
当前，国有企业面临新的环境和任务，面临新的挑战和机遇，只有敏锐地把握国内外经济发展趋势，切实转变经济增长方式，拓展发展空间，才能尽快形成国有企业的新优势。我们高兴地看到，中化集团公司等国有企业以科学发展观为指导，深化改革，强化管理，加快调整，不断提高自主创新能力，转变增长方式，不但促进了企业核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力的提升，而且使国有经济影响力、带动力和控制力进一步增强。他们的做法和经验，值得更多的国有企业学习和借鉴。
按照中央的部署和要求，今后几年，国有企业要努力实现建立现代企业制度、调整布局结构和增强核心竞争力的目标，要不断强化企业激励机制和约束机制，树立现代经营理念，切实承担起社会责任。这是贯彻落实科学发展观的必然要求，对搞好经济工作、实现科学发展具有重要意义。为此，必须进一步加快国有企业改革重组步伐，转换经营机制，推进内部三项制度改革，真正建立起经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的市场化机制；必须立足主业谋发展，做强做大主营业务，优化企业内部资源，不断增强企业竞争能力；必须加强企业管理，夯实发展基础，建立和完善企业技术创新机构，提高自主创新能力，推进企业可持续发展；必须加强社会责任意识，通过技术创新、结构调整、科学管理、挖潜改造等措施，不断提升安全生产、环境保护和节能降耗水平，做依法经营和诚实守信的表率，做保护环境和节约资源的表率，做创建和谐企业的表率，努力成为国家的经济栋梁和广大企业的榜样。
我们相信，随着信心的增强、认识的深化、机制的完善，国有企业改革和发展的道路将会越走越宽，国有企业一定能对推动国民经济又好又快发展做出新的更大贡献。