其实，作为曾经国内最大的外贸企业，中化集团确实称得上是央企“走出去”的先驱。

中化集团的前身中国进口公司，是新中国第一家国营对外贸易公司。从1950年3月诞生之日起，中化就以石油、化肥和化工品贸易为主开展国际化经营。从成立之初为打破西方国家对新中国的封锁禁运，到发展为专业的进出口公司，进口大量国家急需物资，再到改革开放后在国内率先进入世界500强，中化经历了从1998年深陷危机，到转型再造的过程。

根正苗红的中化集团“走出去”的历史够写一本大书。也因此，中化对“走出去”的理解有着超出一般国企的深刻。用中化集团总裁助理、中化国际(控股)股份有限公司董事长张增根的话说就是，“有很多经验可以分享”。

“走出去”要以战略为指引

几乎每个中国人都耳熟能详“三桶油”，但是有多少人知道“第四桶油”是哪家？

中化集团就是传说中的“第四桶油”。中化集团的主业分布在能源、农业、化工、地产、金融五大领域，是中国四大国家石油公司之一。

在计划经济时期，中化执行国家进出口任务，石油是核心业务。上世纪90年代初到90年代末，中石油负责石油勘探和开发，中石化负责石油炼制，省市石油公司负责零售，中化负责石油贸易，是平衡国内外石油市场的窗口，权力很大。当年国际石油公司来中国，首先拜访的就是中化。

但中化的特殊地位很快被1998年国家石油工业的重组所打破。从此，中化集团不得不进行战略转型，将企业重新定位为资源和市场的组织者。中化做贸易起家，对市场、客户和供应商比较了解，这是传统优势。而把自己定位为资源和市场的组织者，就是要构建一个完整的价值链，从中找寻商业模式，支撑业务发展。

其实早在1988年10月，中化公司就曾收购美国海岸公司所属的太平洋炼油公司50%资产，进行了境外投资的早期探索。但要构建完整的价值链，首先要控制上下游资源。

21世纪初，中化确立了向石油上游延伸的战略，致力于在全球开展油气勘探开发业务。2002年中化集团成立了油气勘探开发公司，作为集团获取海外油气资源的平台。同年，公司收购了Atlantis公司。Atlantis公司在阿联酋、阿曼、突尼斯三国有12个石油租让合同和开采许可，涉及油气田十几个。中化集团实现了上游油气资源零的突破，这也成为其能源业务向海外拓展的第一步。

此后，中化在油气领域动作不断。

2003年底，中化购买了南美厄瓜多尔的项目。沉寂几年后，2007年中化重新出击，通过收购美国New XCL公司，拥有了渤海湾赵东油田24.5%的权益，首次进入了国内油气勘探开发领域。

2008年与印度尼西亚一家私营石油公司PT.Sele Raya成功交割了印尼勘探区块工作权益。2009年，收购在英上市能源企业Emerald公司，拥有了其100%权益。2010年，收购巴西海上Peregrino油田40%股权。2013年收购美国先锋公司页岩油区块。基本上做到了每一两年都有所斩获。

截至2014年底，中化已基本形成中东、美洲两大战略区域，在哥伦比亚、巴西、美国等11国拥有39个油气合同区块，在美国二叠盆地拥有权益净租面积约8.28万英亩的油气开发权，覆盖从勘探、开发到管道运输等上游业务各环节，项目类型涵盖作业者和非作业者，业务范围实现了从以开发为主到勘探与开发并举的跨越发展。

2014年中化权益产量近2700万桶，截至2014年底，权益内油气2P(证实与概算)储量超过7亿桶，已逐渐成为国际油气勘探开发市场上的重要成员。从海外油气产量和储量来看，中化已名副其实成为仅次于中石油、中石化和中海油的“第四桶油”。

没有炼化板块的支持，就谈不上完整的价值链。但中化在下游炼化板块的布局，相对更为坎坷。

中化曾于2004年尝试并购韩国仁川炼厂，最终却因无担保债权人花旗银行海外资产管理公司的反对而在债权人表决大会未获通过。

中化集团当时的打算是，整合仁川炼化的化工品生产业务，以中化国际作为仁川炼化的芳烃产品分销中心，并将其化工产品商权逐步转移到中化国际内来。获得这块稀缺性的上游原料分销权后，公司化工品营销业务乃至下游精细化工品生产都将获得巨大支持。

2005年，中化与石油巨头道达尔合资设立了覆盖华北、华南和长三角经济发达地区的成品油销售公司。一旦再拥有炼化产能，中化的石油产业链就将成型。

不管是成功的经验还是失败的教训，对于中化来说，其目标都是为了夯实产业基础。用中化国际管理层的话说就是，所有业务的国际化都是以战略为指引的。要围绕主业去国际化，绝对不做自己不熟悉的行业，更不会盲目的挑选合作伙伴。

“在业务战略之上是企业发展战略，再之上是国家战略。无论是能源领域的油气资源开发，还是天然橡胶、农药走出去，中化集团的战略都是与国家走出去获取资源战略完全符合的”。张增根认为，“走出去”的战略指引非常重要。“如果国际化离开战略，就成为冲动。比如铁矿石热的时候，有很多企业去澳洲买矿，失败的主要原因，就是缺少战略高度”。

“离开本土搞国际化就像没有腿走不远”

“国际化是扎根本土的国际化。离开本土搞国际化就像没有腿走不远。如果国内橡胶没有那么大的市场需求，我们做就失去了意义”。中化国际(控股)股份有限公司董事长张增根谈到橡胶板块业务，体会很深。国内不仅是“走出去”的练兵场，还是可靠的市场大后方。

中化国际橡胶业务历史悠久。建国后，中化作为唯一做橡胶的外贸企业，承担着战略物资进口的职责。1952年12月，中国与斯里兰卡(旧称锡兰)政府签订第一个《中国与锡兰关于橡胶和大米的五年贸易协定》(俗称《米胶协议》)，每年以27万吨大米换取锡兰5万吨橡胶。这是新中国同非社会主义国家第一笔重大易货贸易协定。该协定从1952年执行到1982年。橡胶的进口便由中化集团的前身中国进出口公司负责。

直到2004年，中化始终是国内唯一的天然胶进口商。之后随着市场化改革，中化的独家配额被取消，很多制造商和贸易商迅速进入中国市场。一位老中化人感慨，当时企业受到的冲击巨大，感觉“做了50多年橡胶业务的中化集团反倒成了市场上最不会做橡胶的企业”。在改革的阵痛中，由于中化对服务客户理念上的疏忽，失去了很多合作伙伴。当年，中化国际橡胶业务经营量大幅下降。

痛定思痛，中化国际的管理者认识到，市场放开后，橡胶制造商和轮胎商之间的直接交易越来越多，贸易商的价值越来越低，单纯做贸易没有前途，一定要走市场化、国际化的道路。

从此，中化国际开始尝试转型，在国内的云南、海南收购了三家最好的民营橡胶生产企业。“做天然胶必须走出国门”是当时中化国际锁定的目标。因为当时国内橡胶生产能力仅有80多万吨，而国内市场需求却超过400万吨，橡胶对外依存度超过80%。而且国内只有海南西部、云南西双版纳有部分热土资源可以种植橡胶，大部分优质资源都在国外。

但走出国外拿资源，对于当时一无人才、二无经验、三无体系，只会说英文、做国际贸易的中化国际来说，难上加难。在这样背景下，中化国际决定先在国内试水，搭建队伍、培育经验。对于天然橡胶业务，中化国际制定的具体策略是：先国内、后国外，先加工、后种植。用中化人的话说，就是“一步步走，不想一口吃成胖子”。

很快，中化国际在国内搭建起了近10万吨产能，成功进入很多大轮胎供应商合作名录。更重要的是，中化国际培育出了一批队伍。比如，当时中化在国内收购的第一间橡胶工厂的总经理，是马来西亚华侨，收购后留了下来，进入企业管理层，而且在之后的中化橡胶国际化开拓方面扮演了非常重要的角色。

有了坚强的国内基础，经过锲而不舍的收购和整合资源，目前，中化国际已经成为全球唯一一家集种植、加工、营销于一体的，国际化运作优势突出的天然橡胶产业运营商，橡胶经营量始终保持全球前三位。更重要的是，中化在全球拥有稀缺的热土资源、拥有自己的加工产能、进入了前十位轮胎供应商的名录，还把种植和加工的大量橡胶运回国内，填补国内战略资源需求的缺口。

在海外搭建国际化平台

在国内做了三年准备，有了人才、生产经验、产品基础和地位做基础后，中化开始走向国外。2007年，中化国际收购了马来西亚的一间橡胶工厂，成为橡胶板块国际化的桥头堡。

但没想到的是，这次收购，也给中化的国际化战略上了一课。收购完成后，工厂最开始是用马来西亚的原班人马管理的，但是，在和区域公司的各种磨合不顺畅之后，中化国际2008年决定派自己的人马接管工厂，但接管后却发现，当地的形势远远超出预计。新来的管理层在当地根本玩不转。因为，在当地收购原料需要人脉，即使你出的价格高，但是没有几十年的交情，供应商们也不愿意合作。经过了一年的痛苦期，交了学费后，中化国际不得不把过去的管理团队又请回来，继续运营工厂。集团只从财务、管理体系、资金、市场上提供支持。

此后，这个工厂运行状况很好，生产和盈利都很稳定，已退休的工厂原总经理还为企业带出了一批业务过硬的年轻人。

有了这一次的经验教训，中化国际决定，在海外搭建国际化平台，这个平台要能吸引国际化人才，并有国际化资本市场渠道，可以投资橡胶这样的长期产业。

2008年，中化国际收购了新加坡上市公司GMG。中化国际之所以花了6个月时间，从20多家公司里筛选出GMG，就是因为GMG公司可吸引国际化人才，可以利用资本市场杠杆，而且以华人为主的新加坡便于与中国文化、中化企业文化的融合。

利用GMG平台，中化国际又在2010年收购了泰国天然橡胶的鼻祖德美行公司。德美行由著名爱国华侨李引桐于1954年创立，在上世纪80年代曾是全球最大的天然胶加工企业之一。

这次收购的意义其实远不止表面看起来那么简单，德美行在橡胶行业树大根深，全球最大的天然橡胶生产商和供应商之一泰国诗董集团SRI TRANG创始人李成旺，全世界单体最大的橡胶加工厂VON BUNDIT的创始人李荣丰，都同属于李氏家族，泰国第三大加工集团联益橡胶董事长黄秉义，也有超过20年的德美行工作经验。

有了德美行平台和橡胶产业巨头们千丝万缕的联系，中化集团在泰国天然橡胶加工业的深入度可想而知，天然胶业务的差异化优势更加显著。

除了整合资源之外，国际化平台还可以化解风险。2012年，中化国际以GMG为平台，收购了比利时SIAT公司35%股权，成了第二大股东。这也使得中化国际在非洲的资源由两个国家扩展到六个，在非洲打造了一个中国、新加坡、比利时联合发展的平台，大幅降低了在非洲的政治风险。

在国际化过程中存在的各种问题的确很多，给企业带来很大风险。但中化在多年的摸爬滚打中，已经摸索出了一套行之有效的策略。张增根分享了他们的经验，“与中国外交关系好的国家基本上不存在大的问题，但如果关系不好怎么办？我们的一个做法很好用，就是不以中国企业的身份去做，而是用新加坡上市公司这样一个平台去做，这样就成功化解了很多政治风险。需要以中国身份出现的时候，我们也完全可以做到”。

他举了个例子，“科特迪瓦的国内政治斗争影响到了中化在当地的股权，当地认为我们是新加坡公司，便找来律师想方设法变换股权。这时我们就利用中国和科特迪瓦较好的国际关系，亮出底牌，通过商务部和当地大使馆协商处理了此事”。

有了多年的对外贸易经验打底，中化在“走出去”的征途上更多了几分底气。在中化集团的战略版图中，未来是“走出去”的战略机遇期，“一带一路”已经成为国家战略，中化经营的几个行业，国际市场上的结构重组、创新升级也都在方兴未艾进行。

中化会积极参与国际产能合作和产业转移，采用并购、投资、贸易等多种手段，围绕石油、化肥、农药、天然胶等重要行业的资源、技术、市场等关键环节下功夫。张增根认为，从全球经济来看，国内和国际市场潜力都很大。尽管发达经济体增长乏力，但像美国这么大的体量仍然在增长；新兴经济体增长快速，虽然有些国家增长速度相对减缓，但是绝对值仍能达到百分之六、七。“未来国内外市场是没有问题的”。

新浪财经能见派 首席能源记者：刘丽丽

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