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    印刷单位
    京平诚乾印刷有限公司
    印刷日期
    2019年6月20日
    印数
    10000册
    本刊文章版权受法律保护,如欲转载,请与《新中化》编辑部联系

巴斯夫的道势术

文/

杨林

——杨林主教练在2019年高层战略研讨会上的点评讲话

有这样的认识、这样的决心,相信对标巴斯夫一定能够取到其“神”

这几天,和大家一样,我也一直在努力思考巴斯夫到底是一家什么样的企业,它的“根”和“魂”是什么?中化和它的差距在哪里?应该学它的哪些方面?怎么学?所谓对标管理,就要做到知彼知己,精准对标,真学真做,以终为始。这是一个长期、艰巨的工作。

巴斯夫是一家有超过140年历史的德国企业,毫无疑问,它身上被深深地打上了德国文化、历史、民族的烙印。德意志民族具有非凡的哲学思辨能力,出了很多伟大的哲学家,追求信仰、追求原则是其民族特性。同时,这也是一个组织行动力非常强的民族,善于设计、实施、组织宏大的工程和战役。巴斯夫这家公司的特质和德意志民族的特点是有直接关系的。对巴斯夫的分析可以从道、势、术三个层面展开。

巴斯夫的“道”是什么?巴斯夫相信人类社会必须可持续发展,环境资源必须可持续发展,不能我们这代人把千秋万代的资源全部耗尽;相信万物相连,因为万物相连才有Verbund。在这个基础上,“追求经济价值、生态价值和社会价值”的理念深深烙在了巴斯夫人的思维中。

巴斯夫是一个工业投资品制造商,其客户都是企业,都要追求经济价值、追求成功,因此“帮助客户成功”成为巴斯夫的成功之道。“一体化”“市场化”,都是其追求经济价值的思想根源。

巴斯夫的生态价值追求体现在Sustainability和Close Loops,追求万物都要实现循环,用Close Loops创造一个新的化学物质,这个化学物质最后要回到最自然的状态。回到自然中间的水应当是被净化的,污染物都应该尽最大可能再利用。巴斯夫的原材料中有30%来自废料。

巴斯夫的社会价值追求体现在其责任关怀体系、“1+3”责任供应链以及“Golden Bee”企业倡议,即一个企业履行社会责任是一个Golden Bee,通过雪球效应,带动更多的企业履行社会责任,最终变成一个“Golden Bee”群体。

巴斯夫的“势”是什么?“势”就是方向,由价值观、使命和愿景决定。巴斯夫的使命是“We Create Chemistry”,在这个基础上有七点愿景:一是在所有主要市场上都成为“the chemical company”;二是让公司成为客户首选的合作伙伴;三是以创新产品和解决方案成为行业最具有竞争力的全球供应商;四是投资必须获得高回报;五是可持续的发展;六是视变革为机遇;七是员工共同努力来确保成功。

从愿景出发,巴斯夫有六个核心价值观,每个价值观下面都有公司行事的原则,其中两条给我留下深刻印象。

第一,实现可持续盈利能力。包含三个原则,一是领先的市场地位和良好的财务状况,绝不为了领先的市场地位而牺牲良好的财务状况;二是完整周期超过资本成本的回报;三是为员工提供有竞争力的薪资福利以及良好的工作环境。

第二,为客户的成功进行创新。巴斯夫创新的原则包括:在市场、科学、社会的变革中寻求优势,以此为发展的良机;利用自身的领先地位塑造科学技术的进步,发现新的商业良机和协同效应;与客户共同开发和优化产品与服务,为客户创造价值;定期评估客户满意度,依据反馈优化改进流程。

其它四个价值观分别是:安全健康和环境责任、个人发展和专业能力、相互尊重和对话、诚信。这些价值观构成了巴斯夫的思想基础。

巴斯夫的“术”是什么?在上述价值观引领下,巴斯夫形成了自己的战略框架,并依靠独树一帜的管理实现战略目标。巴斯夫的管理体系中,我感受最深的有三个地方:组织、管控和人力资源。下面重点说一下组织和授权体系。

第一,分工体系和授权体系。巴斯夫高管的分工体系和授权体系非常有特点。首先,董事长Dr.Martin负责总部大部分的管理部门,以及创新管理部和知识产权、法务部,可以说是管着闸门的总开关;其次,董事会副主席兼首席财务官Dr.Hans负责财务、企业审计、企业管控以及采购和供应链;第三,董事会成员Michael的角色类似球场上的自由人,他管理的范围看起来最小,但负责的是一体化基地和生产制造部门中的核心。

此外还有一点需要特别强调,业务领域是利润中心,不负责生产和采购,只负责销售;采购和生产属于战略和成本中心,和职能部门一样。也就是说,生产部门只负责生产,职责是生产成本最小化;采购部门只负责采购,职责是采购成本最小化;销售部门的职责是争取订单最大化。通过这种组织体系,实现统一采购、统一物流、统一生产。这样的体系和中化目前的组织体系差距非常大,要实现这样的组织体系我们还有很长的路要走。

第二,为客户的成功进行创新。在巴斯夫的业务组织架构中,市场部处于最核心的位置。市场部是战略管理部门,协调了整个产品部和销售部门,真正做到了“以销定产”。

市场部对客户的需求进行调研,一方面把客户的需求反馈给产品开发部,如需进行产品研发,产品开发部会将需求反馈给研发中心;另一方面,市场部给销售部制定销售策略和销售计划。然后,销售部根据销售计划给生产工厂安排产能排期。

巴斯夫“与客户共成功”的商业模式极具智慧。例如,巴斯夫是涂料生产商,按理说只要把涂料卖出去就可以了,但为了把涂料卖得更好,巴斯夫和客户一起设计开发汽车涂装工艺。过去的工艺在涂装的过程中需要进行两次烘干,巴斯夫改进了这个工艺,把两次烘干合并为一,降低了消耗。最绝妙的是,巴斯夫还随之改变了计费方式,开发了新的计费系统。传统的计费方式是一公升的涂料多少钱,巴斯夫将其改成每件成品所需涂料的费用,也就是涂装一辆车多少钱,在帮助客户节约了涂料和成本的同时,也提高了每公升涂料的毛利率。

第三,创新过程管理。巴斯夫的创新管理是从一个创新的idea到基础研究、探索性研究、应用研究,最后实现产业化的过程。总部的创新管理部(CEO直接管理)负责淘汰和筛选,把idea变成研究项目。进入基础研究以后,巴斯夫由300个大学组成的8个研究联盟对研究项目进行第一次筛选把关。筛选后的项目进入到探索性研究阶段,由总部三大研发中心负责。之后,项目进入应用研究阶段,由事业部研发平台负责。

项目在基础研究和探索性研究阶段,所需资源由总部承担25%,事业部承担75%;在应用研究阶段,所需资源由事业部承担。这种研发体系,保证了研发能够和市场紧密结合,和客户紧密的结合,一切从市场需求出发,提高了研发效率和成功率。

以上就是我对巴斯夫的一些简单了解。我认为中化对标巴斯夫的工作还没有真正开始,今天只是一个开端。我通过统计这几天大家讨论中出现的关键词的频率,发现大家普遍认为目前与巴斯夫差距最大的地方在于科技创新,其次是一体化,再次是战略决策,然后是以客户为中心、公司治理、企业文化、可持续发展、业务组合、一流团队、HSE、成长、价值管理。

价值管理是巴斯夫的核心,而我们大部分的团队却认为它在整个对标体系中不重要,把注意力和成功的关键因素放在了科技创新和一体化运营上。到底是思想指导行动,还是行动走到哪里,思想跟到哪里,我们需要思考一下这个问题。

在如何实现目标、缩短差距方面,对于短期目标,绝大部分人认为应该制定市场化战略,其次是科技创新,再次是 “R+D”;长期目标中,大家认为最难、最不容易实现的是一体化,其次是一流团队建设,再次是文化塑造。

总体来讲,从大家的认识上可以看出我们的对标工作刚刚起步,对于中化和巴斯夫的差距到底在哪里,大家的认识还比较离散,还没有形成共识,对巴斯夫的认识还停留在比较表面的层次,但大家表现出来的决心非常大。

我从各小组的经典语录中选择了一些有代表性的和大家分享。比如,“积跬步,借西分,高屋建瓴,益精进;两化融,聚贤良,韬光养晦强内功。”写得真好,文采也好,把对标作为扬帆远航的起点,把对标作为价值创造的立足之本,和对标巴斯夫的出发点非常一致;又如,“对标者对其神,解其源,标差距,日精进。”把对标的路径说得非常清楚;再如,“与巴斯夫相比,我们缺少全面的均衡性、逻辑的系统性、持久的执行力和战略的坚定性”,很内省;还有,“客户、社会、员工是企业生命的源泉,战略统筹是企业常青的基石,科技创新和组织变革是企业发展的强大动力,适度吐纳是企业强身健体的优秀方法。”把企业的发展路径如何通过对标来实现说得非常到位。有这样的认识、这样的决心,相信对标巴斯夫一定能够取到其“神”,而且一定能够实现我们“他山之石可以攻玉”的目标。

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