“如果说企业的生产经营是开源，那么工程管理就是节流，从项目设计、采购、施工、验收再到后评价，对每个环节进行管控，让项目赢在起跑线上，既保障项目建设的进度和质量、降低成本，又保障了建成后运营平稳。”谈及工程管理，中化吉林长山化工有限公司常务副总经理、中化化肥有限公司工程管理部总经理杨龙深有体会。
2006年，中化集团启动了工程管理体系的导入和建设工作，召开了首期工程管理培训，专门招聘了一批工程管理的专业人才。也是在这一年，杨龙加入了中化。
加入中化前，杨龙已经在工程管理行业工作了10年，有着丰富的行业经验。进入中化后，杨龙作为工程管理工作骨干，参与建设了中化项目管理能力评估体系，在集团各级管理主体及大型项目进行评估应用。这套体系后来获得了国家级企业管理现代化创新成果二等奖，并作为创新成果亮点在全国范围内示范和推广使用。
到最需要的地方去
随着中化化肥产业化步伐加快，改扩建和新建工程项目越来越多，项目规模越来越大，公司的工程管理能力有些“吃紧”，基础相对薄弱，因此建立中化化肥的工程管理体系迫在眉睫。2010年，杨龙从中化集团总部调到中化化肥，负责工程项目管理工作。“当时，既需要加快建立一套工程管理体系，又需要指导一线工程建设项目，这两件事情都非常紧迫，而中化化肥总部层面做工程管理的仅有3人，力量非常薄弱。”杨龙说。
面对困难，杨龙一边到项目一线调研，制定适合中化化肥的工程管理体系；一边招聘新员工，壮大队伍。
2011年，在集团对下属企业的项目管理能力评估及复评中，中化化肥的成绩跃升到第二名，摘掉了“差生”的帽子，由基础管理阶段进入可控管理初级阶段，所有在建项目的投资、质量、进度、HSE四大管控目标均在可控范围内。
面对成绩，杨龙来不及松一口气，“公司快速发展的现状，要求我们必须进一步加快步伐”。为了更好地指导下属企业开展工程管理，杨龙向他的团队发起了动员令：“工程管理要贴近一线、服务一线、指导一线，必须得到现场去，只有接地气，才能更好地发挥我们的作用，提高我们的业务能力。哪里需要我们，我们就到哪里去。”
“工程管理部的同事们基本都外派到各下属企业项目中，短的两三个月，长的一两年。同事们不但没有怨言，彼此间还相互鼓励，相互支持，氛围非常好。”中化化肥工程管理部总经理助理邓晖说。
靠着这股拼劲，2012年，通过加强前期审核、过程控制及后评价等一系列举措，中化化肥项目实施能力持续提升，项目目标均在受控范围内。同年，中化化肥有两个项目获得“中化集团优秀工程建设项目”称号。
2013年6月23日，杨龙被任命为中化吉林长山化工有限公司常务副总经理，负责中化长山尿素生产装置节能降耗改扩建项目。该项目投资11多亿元，对于中化长山乃至中化化肥未来的发展都具有非常重要的意义。“项目工期非常紧，在建设的同时还要兼顾生产，安全压力较大。”任命两天后，杨龙一安顿好部门工作，就火速奔赴中化长山，“那里有更多的工作等着我。”
30份资质证书的背后
中化化肥工程管理部共有10名员工，不仅个个都是业务能手，在学习上也个个都是好手。在杨龙的鼓励下，他和他的伙伴们不仅全部通过了工程管理最高认证PMP，而且人均拥有3份行业权威资质证书。
“年轻人精力充沛，学习能力强。工程项目管理是一门实践性和理论性都比较强的学科，不仅要多实践，还要多学习。通过学习，能够更系统、全面地掌握理论知识，增强对实际工作的指导，对他们的能力提升和职业成长都有较大帮助。”杨龙如是说。
随着部门员工项目经验和理论知识逐渐丰富，杨龙提出了“教学相长”计划。他带领工程管理部员工结合实践和理论知识，编制了教材和培训课件，每个员工不仅要根据负责的模块编制教材，还要上台给大家授课。“以前请外面的老师和专家讲，知识、案例和我们的实际应用结合性差，价格也比较贵。我们对下面企业的短板和问题比较清楚，根据问题进行授课，既对症下药，也因材施教，取得了较好的效果。”工程管理部员工郭亮告诉记者。
“工程管理体系比较复杂，要求员工知识面广，专业能力强，员工每次负责不同的模块，就能够让他们对体系的理解更全面。同时，员工每次上台讲解，也是他们实际工作中有益经验的总结，这对于完善我们的工程管理体系也是一种帮助。”杨龙有着自己的“苦心”。
在杨龙看来，在中化的工程管理舞台上，能最大地施展自己才能，并收获了发展和成长。面对未来，他更是充满信心，“项目管理只有起点，没有终点，每天都是新的起跑线，我们要一直赢在起跑线上。”
记者：梁栋