——宁高宁董事长在2019年高层战略研讨会上的导入讲话
未来，我们的任务已经远远超出某一业务或者两家公司之间简单的合作，而是要代表一个行业的发展方向
今天是很重要的一个会，我想谈谈以下几个方面：
第一，为什么召开此次高层战略研讨会？
中化每年都会召开一两次战略研讨和回顾会议，但今年的会因为各种不同因素而变得很特别。未来，我们的任务已经远远超出某一业务或者两家公司之间简单的合作，而是要代表一个行业的发展方向。
再来看今天面临的行业新形势，化工行业正处在转变和调整之中。前段时间，我和先正达CEO一起见了几乎所有全球化工行业巨头，在中国、欧洲和其他地区，化工行业整合带来巨大的格局变化，完全改变了全球竞争和战略布局。今天，仅依靠某单一产品的化工公司、小工厂经营都比较困难了，因为它一定要依附于别人的产业链才能生存。而在大的化工产业链中，包括从石油化工到农业，开展大规模技术研发、全球布局、跨行业分类布局、建设大型园区、推行高标准的安全准则，已经成为行业发展趋势。
尽管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏的整合以及巴斯夫的发展可能暂时面临一些困难，但他们依然拥有很强的实力和后劲。这些整合从根本上改变了行业格局。中国化工市场很大，马上就要占全球市场的50%，但除了炼油行业之外，公司的规模都比较小、实力比较弱，没有像巴斯夫、拜耳、杜邦这样真正全球领先的化工企业。这就是今天我们面对的竞争格局，我们与心中的目标差距还很遥远。
我想起二十多年前去华为参观的经历。那个时候华为很小，技术员都是一群娃娃脸，主要业务是卖路由器和交换机。当时我在香港投资过一个电话公司，买设备搞投标，来投标的都是爱立信、摩托罗拉这样的企业，尽管当时华为发展势头不错，但他们连投标资格都没有，大家觉得他们也就能生产一些简单的设备。20年后，今天的华为怎么样大家已经看到了。那么，二十年后我们会怎么样？现在的我们，比华为二十年前好多了，但我们也有很多弱点，比如体量大可能会使我们行动缓慢、笨拙。
我们要找到某种路径，让公司未来能够真正变成有技术、综合性的、世界一流的企业。当然，这有很多种路径和方法，比如最近，中国石油和化学工业联合会会长李寿生推荐学习巴斯夫2018年底发布的新战略。这些世界上最好的化工企业，我们距离他们有多遥远？他们这一百多年来是怎么发展的？能够给我们什么启发？到底什么是国际水平和世界一流？我们可不可以用10年的时间走过来？怎么走？核心在哪儿？尽管公司情况不同，但可以通过对标学习进行自我醒悟。
站位要高一些，不能认为现在日子过得还不错，只要把目前的事做好、业绩过得去，大家发奖金、过日子，这样不行。如果让我们自己写报告，都能写出很好的数据和表现。但是，如果去面对全球化工行业的竞争，包括技术竞争、公司内涵和质量竞争，今天在座的各位都是某行业领域内的专家，一定知道我们距离别人有多远。所以，今天这个会议，就是把我们放在全球统一的水平和角度来看待自身的问题，看待我们的未来。我在中粮开过一个类似的会，当时主题叫“战略主导、使命之旅”，后来中粮在这个基础上慢慢发展起来，虽然不一定都做到了，但对公司未来的理念和定位起到了根本性的作用。
第二，怎么开这个会？
真正的企业管理是组织的发展，组织发展学在一个企业里面的胜利一定不是靠某个领导或者某个讲话，而是用一种组织发展的方法来激励、引导所有员工。今天开会的方法主要包括两种：
一是行动学习法，Action learning。这种方法让团队群策群力、互相支持，每个人都被激发起来，都清晰地知道要做的事情和承担的角色。这个方法应该是我们未来整体学习、工作的方法，不仅仅是一个开会的方法。行动学习法的核心在于对人的尊重，每个人对事情的投入，以及发自内心的参与感、投入感和创造性。当一个人参与了公司的建立，他就会变成领导者，就会知道怎么建立和带领团队，应该有什么样的标准、什么样的文化，他们有高昂的斗志、发自内心的参与感和贡献感。
中国共产党胜利的重要原因也在于团队自身的远大目标和使命，它超出了对一般利益的追求，每个人在其中都得到升华。做企业也是如此。因为工作原因，我经常参加商务会见。客人见多了以后，你就会有感觉。双方刚坐下来说了几句话，你就知道对方是什么样的公司，是什么样的人，他们是怎么说话、怎么思考的，他们的领导和下属是什么关系，是怎样的企业文化，也就能想象出这个公司的行为和未来的发展。
团队学习中，解决问题的方法不是先入为主，更不是某个人写稿、某个人念一遍的方法。这个方法的基本特点是，所有智慧都在大家中间，没有人比今天在座的各位对公司更了解，任何咨询公司和专家都不会比我们更清楚，我们内心其实知道该怎么做，但需要通过一定的方法、组织来激发和升华出来。通过会议上每个人的参与，最终团队会形成一个结果，并带来文化理念、经营理念、经营方法、经营标准的变化。企业管理和企业文化是有联系的，一个经营很好的企业不太可能有很差的企业文化。之前开党建工作会我也说过，很难想象一个企业党建工作做得很好，但企业管理得很差，反过来也是一样，这两个目标是一致的，这个过程带来我们对整个系统的反思。
企业自身的问题并不是一个简单、片面的问题。如果想降低企业成本，过去的做法是找财务部，看成本是怎么算出来的；找采购部看是不是买贵了；找生产部门看生产效率是不是慢了。后来你可能会发现，成本高是因为结构性成本，不是节约得不够，而是战略定错了。再往下问，为什么战略会错？为什么制定者要那么想？才发现这个企业成本高，根上是这家企业没人负责。从成本这一点出发，经营上会有各种表面理由，但一定有整个系统的原因。
我希望团队学习法能够在会议中逐步应用，并成为我们未来工作和学习的思维方式、团队建立方式、文化建立方式。它特别适合我们这样的综合性企业，也特别适合国有企业。国有企业的领导是一个领导系统，要通过组织发展来激发大家一起工作，这是整个团队学习法的基础。
第二个方法就是标杆管理法。管理的切入点很多，用标杆管理、战略管理、成本管理、质量管理等都可以，殊途同归。就拿安全管理来说，要实现企业不出事故这个目标，就要把企业系统整体分析一遍。
今天讲的标杆管理，已经超越了找一个好企业学习的目的，我们也许会找一些并不完全能参照学习的公司，甚至在某个领域和阶段不如我们的公司。我们要真正理解这些公司，理解他们的核心要素是什么，是文化、机制、管理、市场还是其它，比如一百多年的巴斯夫是怎么走过来的，通用电气在道琼斯指数中稳坐110年后为何被移除……通过对标来反思自己，而不是一说就说规模，就说世界500强。
所谓标杆管理，就是要在一个大的坐标系里看我们自己，这个坐标系必须要准确，我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么，真正的核心指标是什么。我们现在用的很多指标，比如量的指标、销售额的指标、多元化和专业化企业比较的指标、特别是回报率的指标，都不太准，我们必须实事求是，化工这个行业讲不得半点虚假。化学这两个字怎么来的？最早化学叫格物学，也就是格物致知，它是物质世界和精神世界连接的核心，是唯一可以创造出新物质的途径，有极强的科学性，这也对我们下一步的标杆管理提出了要求。
今天的题目叫Benchmark to Learn，我们说学习，一点不是谦虚，我们能不能去学、能不能理解、能不能靠近，这些都是问题。我们可能在某个行业做得不差，但整体的技术能力、市场能力、财务能力、发展趋势、可持续性还差得很远，而这些方面，国际领先的企业有很多经验可供借鉴。
所谓标杆管理，就是要在一个大的坐标系里看我们自己，这个坐标 系必须要准确，我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势 是什么，真正的核心指标是什么
第三，我们面临什么问题？
我们有规模优势，但创新能力不行；我们还有市场优势，但今天我们这样发展水平、技术水平、财务水平的企业，如果不是在中国这样的市场，而是在欧洲那样的成熟市场，是难以生存的。当然，作为中央企业，公司的声誉、信誉、商誉得到了社会广泛认可和支持。
我们有很多不足。如果今天有人出资产等值的几千亿现金，让我们去建一个新公司，我们会怎么做？还会建得和现在的一样吗？这时候就会发现，公司资产组合杂乱，战略不是很连贯，没有标杆式的管理。国有企业有一个特点是建资产、买东西、投资比较容易，但关掉、卖掉比较难，有债务问题、人的问题，这样问题就慢慢积累起来了。下一步怎么做，希望大家讨论出一个大的方向来，化工行业种类太多，需要更合理的资产组合。
如果仔细看巴斯夫的历史就会发现，他们用理性管理这个企业已经有100年的时间，包括商业理性、技术理性、团队理性，是符合市场规律的，是综合了所有市场要求的平衡决策，而我们在这个方面还没开始几年。当然，在特定的历史环境下，当时的决策者一定是用当时最好的思维作了最好的决策。但时代往前走，今天不能再去重复十年前做的事，而是要用可持续、长远发展的平衡理性角色来管理这个企业。
去年中化开会讨论“科学至上”，现在真正追逐所谓的格物致知，不“格物”不能“致知”，找到这个规律才能修身、齐家，才能管理公司，未来真正可持续进步的方法是科学的方法，也就是不断探索物质奥妙和不断用科学方法来管企业、产生新产品和新技术的方法。人类社会走到今天，简单和基本的物质满足阶段已经实现了，特别是中国和印度这两个人口大国的基本需求得到满足以后，全球所有的商品不升级、不换代、不创新，就没有市场。
创新能力是无止境的。我去先正达位于巴塞尔的研发中心，他们给我介绍了三个产品，分别进行到什么阶段，有的已经上市销售且收入规模高达10亿美元，有的新产品还在上市审批中等等，很清晰。但在中化，现在绝大多数项目都缘于某种特定需要而做，并不是大量、不断的创新过程中产生的必然结果，因此相对比较偶然，这样的创新难以支撑企业可持续发展。作为企业，我们需要一种方法，一种只要有投入、有研发团队，就必然会产生出越来越多的好技术、好产品的创新方法，也就是“高通量的创新”。
所以，如果去对标，人力资源、财务、品牌、生产等各个方面都可以研究，研究为什么他们是这样，为什么我们不一样，为什么效率有高有低。以后每次做预算或分析，先把Benchmark拿出来，你和你的同行、国际水准比一比。通过对标，我们应该在很多层面，绝对不仅仅是盈利层面，而且在体制、改革、文化、技术、市场层面都有变化，不是形式主义的变化。
最终，我们要把自己放在世界一流企业的群体中来比较，在世界一流企业的坐标中看待自己，以世界一流企业的标准、要求、境界来看自身的发展。希望我们的员工和管理者，特别是年轻人，能够通过未来十几年到二十年，真正把这个企业变成一个世界一流的综合性化工企业。
第四，下一步怎么做？
一是做好目前所有资产的基础性运营，要避免经营的不稳定性；二是利用好当下相对比较宽松的宏观经济环境，希望今年费用能够大幅降低；三是减持非核心资产，同时还要分析我们的发展，继续去做有可能的IPO。
我们的目标是建设世界一流、具有全球竞争力的、国际化的、有核心主业的企业。今天我们没有定核心主业，比如中化的地产、金融，中国化工里面的轮胎等，所有这些目前都是我们重要的、有价值的资产。未来在财务可持续的情况下，通过逐步努力，我们将建设一个专业化、国际化的化工企业而不是石油企业，是一个技术型的企业而不是贸易企业，这是一个大的转型，这也是中央给我们的一个基本定位。
我们要在思想理念上和党中央的要求保持高度一致，将国家战略和企业战略高度融合，这是基本的思想理念。战略定位上、具体的标杆管理和所做的工作上、下一步的规划目标上、具体的行动上，都应该形成系统性的、符合公司实际的方法，使得我们下一步可以落实、可以执行。
（根据录音整理节选，未经本人审核）