建立、推进和完善以泉州石化为核心的一体化运营机制，制定产业链一体化协同考核方案
在我们这一组眼中，巴斯夫是一家战略坚定、战术灵活、以市场为导向的企业。
通过深层次研讨，我们认为，巴斯夫之所以能够成为世界一流的领先企业，主要原因在于价值管理、关注增长、全面一体化、全方位创新、贴近客户、可持续发展等六个突出方面。
以雷达图的形式对标中化能源与巴斯夫，可以发现，我们除了在价值管理上略有优势，其它方面如创新能力、贴近客户程度、一体化管理、可持续发展、关注增长等，还有相当大差距。
如何通过对标找准定位
2017年初，中化集团在体制和机制上进行了深刻调整，设立五大事业部。从管理架构来看，当时总部定位于资本管控，作为一家多元化企业，这样的模式是有利于整个企业和各个业务板块发展的。
然而，目前中化正从一个多元化企业向世界一流的、研发科技驱动的综合性化工企业转型，要实现这样的转型，集团定位就应该从资本管控型向战略管控型转变。根据这样的定位，中化能源将重点从战略、管控、团队等方面采取行动落实集团使命及战略。
类似巴斯夫这样的一流企业，其发展使命必须包含客户、社会、员工三方面，并以这些共同价值为核心，构建企业价值、形成企业文化、助力企业发展。中化能源在建立企业宗旨模型时，将价值管理、全方位创新、关注增长、全面一体化、可持续发展、贴近客户等作为考量依据。其中，影响企业可持续发展的重点集中于管理架构、战略制定、管控定位、团队搭建、运营能力、考核导向、财务管理等方面。通过优化调整或重构这些方面，能够帮助一流企业的建立。
将对标落实到行动中
第一，支持和落实集团的战略使命。一是以泉惠园区为支点，在集团统筹安排下，加快中化专属园区一体化建设，使该园区成为集团Verbund之一；二是加快推进泉化三期项目、加快建设二期项目，完善“做优炼油、做精乙烯、做强芳烃”的炼化产业链，并布局化工中间体及单体，使中化能源初步具备对标BASF化学品业务的条件。
第二，完善一体化运营管控体系。中化能源将建立、推进和完善以泉州石化为核心的一体化运营机制，制定产业链一体化协同考核方案，尤其是在优化原油采购、优化油品和化工销售协同等主营业务方面强化一体化协同，以实现事业部一体化运行管控、数字化平台建设及最终实现智慧工厂。同时，通过流程信息化体系建设，打造内部平台公司，建设卓越运行体系，加强和提升总部的运营管控能力，提升运营效率。
第三，建立专业化管理团队。主要措施有三项:一是党建工作引领业务发展，特别是在把方向、管大局、保落实等方面加强学习、沟通，深入融合、引领业务发展；二是支持和加强事业部专业化管理、运营团队的建设，通过内外部专业人才引进、专业技术人才梯队建设等形式加强团队内部交流，提升团队专业能力；三是健全激励体系，开展专项、差异化及中长期激励。
第四，持续优化。持续优化是一项长期、日常的工作。我们将进一步提升中化能源的竞争能力，秉持“一平稳、四优化”的理念，加强技术革新，不断提升生产运营效率。其中，“一平稳”是基础，即保证装置平稳操作；“四优化”是保障，即原料结构优化、装置运行优化、产品结构优化、公用工程优化。为推进持续改进、优化，在完善组织绩效考核体系上，我们将探索对当前业务运营考核与对长远核心竞争能力打造的结合，提升考核的精准度；在优化财务管控上，要以价值管理为核心，为业务转型及发展提供资本保障，构建符合中化能源特点的一体化财务管理体系。
面向未来，中化能源将在集团党组的坚强领导下，坚决落实发展战略，团结近一万四千名中化能源员工，深化“科学至上、知行合一”理念，对标先进、创建一流、开拓进取、不懈努力，为中化集团成为世界一流的综合性化工企业而努力奋斗。