——杨兴强主教练在2019年高层战略研讨会上的点评讲话
“两化”之间有很多可以协同的地方，应该抓住机会加快推进
对我个人来说，这次战略研讨会收获非常大。大家的发言中有很多很好的创意，我从中学到了很多东西。这次中化集团、中国化工的团队在一起研讨，双方团队有非常好的交流沟通和思想碰撞，在增进彼此信任、合作的同时，也达成了很多共识。
这几天，我研究巴斯夫的产业链，得到一些启发。下面重点谈一谈我这几天的思考。
首先，业务结构问题。在“两化”现有的业务结构中，炼油业务比重最大，占到“两化”总收入的40%；材料业务占比17%，生命科学业务占比28%。从业务结构来看，生命科学业务占比相对合理，超过巴斯夫业务结构中生命科学所占的比重，现在比较大的问题是成品油业务比重过大。
通过研讨大家已经形成共识，我们是一个综合性化工企业，不是石油企业。从成品油业务占比40%来看，我们是不是一个真正的化工企业，需要进一步思考。
另外，材料业务占比仅有17%，而巴斯夫的材料业务在其所有业务中比重是最高的，接近60%，在这方面我们和巴斯夫的差距非常大。
针对这些差距，需要思考两个问题：一是炼油业务如何向化工方向调整？我们现在是“油头油尾”，原油作为原料，出成品油，如何调整到“油头化尾”，即前面的原料可以是原油，最后出来的是化学品；二是即使调整到化学品还远远不够，“两化”如何从基础化学品业务向高附加值材料业务转变？在巴斯夫的产品结构中，下游高附加值产品以及为客户提供的整体解决方案占比很大。
以中国蓝星硅产业链调整为例。当时，江西星火化工厂做有机硅的中间体硅氧烷业务。生产过程中发现，上游原料工业硅在很大程度上影响硅氧烷的品质，如果不能保证原料稳定供应，硅氧烷很难做好，于是我们的产业链开始向上游工业硅延伸。硅氧烷生产出来以后，由于竞争者众多利润不高。真正能够产生高附加值的是下游产品，可能有四五千个品种，还有很多产品可以根据客户需求进行定制开发。
为进一步拓展产业链，2006年蓝星收购了法国罗地亚公司的有机硅业务，通过收购获得了生产有机硅下游产品的技术。经过十多年发展，从上游工业硅、到硅氧烷中间体、再到下游有机硅产品，硅产业链逐渐形成。
从这个例子可以看出，优化业务组合、调整产品结构需要一个较长时间的积累。但我们方向应该是非常明确的，那就是业务及产品结构必须调整。
第二，生产基地布局问题。一体化战略是巴斯夫的核心竞争力之一。巴斯夫在全球有6个一体化基地，其优势在于很好的成本控制。“两化”在全球有多少个基地？中国化工的生产基地至少有几百家。对比巴斯夫，我们的生产基地布局非常分散，而分散的布局必然会产生较高的综合成本。
比如在苯酚丙酮、双酚A和环氧树脂这个产业链上，中国化工在国内有两个企业，苯酚丙酮在哈尔滨生产，双酚A和环氧树脂在南通生产。本来公司想让苯酚丙酮、双酚A和环氧树脂形成一个完整产业链，但实际没做到，因为南通到哈尔滨有上千公里，这么远的距离使他们不可能形成有效协同。
举这个例子就是想说明，我们现在有很多这样布局分散的生产基地，如何去优化产业布局，特别是未来新增的项目能否放到已经规划的产业园中以实现集约化，需要大家一起思考。
第三，数字化转型问题。在全球化工企业中，巴斯夫的数字化转型走在最前面。这次研讨中，有小组分析了先正达的研发效率问题。与巴斯夫相比，先正达的研发投入较高，但相对来说研发效率赶不上巴斯夫。巴斯夫通过采用数字化技术，很好地提升了研发效率，比如将超级计算机运用到研发中，大大缩短了研发周期。在这方面我们追赶巴斯夫的速度要进一步加快，比如在研发环节缩短研发周期、在生产环节利用数字化技术提升生产效率进而降低生产成本等。
通过三天的研讨，可以看到“两化”之间有很多可以协同的地方，应该抓住机会加快推进。比如，在战略规划方面，统一规划，统一布局；在业务方面，加快协同。目前中国化工已经跟中国金茂有一些项目上的合作，和其他几个事业部的合作也正在探讨中，大家应该一起来推动战略和业务协同。