建设化工企业核心竞争力

文/

职能二组汇报人 | 胡徐腾

我们希望在紧靠东南和华南、沿海等市场需求高的区域,建立生产基地,最大限度发挥成本优势与产业链协同

仔细回顾巴斯夫战略的形成过程,探究其成为世界一流企业的逻辑,在其之所以成为巴斯夫的原因上,我们主要关注的是五点:

第一,巴斯夫成功发展的内在逻辑是什么;第二,巴斯夫作为一个高水准的公司,其公司治理架构和“德国战车”这样一个团队作战的方式;第三,全面一体化的运营模式;第四,关注其在全球化层面上开展创新的研发体系;第五,在新一轮的数字化转型和产业调整上,巴斯夫为什么能始终保证对行业的前瞻性。

全球领先,化工巨头

我们印象中的巴斯夫,是全球领先的化工巨头,是一家百年老店。我们的对标聚焦在四个关键点:战略、一体化运营、创新与研发和公司治理。

在战略方面,巴斯夫在不断巩固核心业务的同时,及时调整业务布局、优化产品组合,进退有序,逐步实现从经营多元化到注重核心业务的战略转移,保持了可持续的战略领先。

在一体化运营方面,巴斯夫通过生产基地化,在能源和原材料供应、基础设施建设、后勤管理、废物处理等方面高度协作,实现低成本、低能耗,提高效益。

在创新与研发方面,巴斯夫以客户需求为导向,始终保持在技术上的领先和业务上的前瞻性。

在公司治理方面,其德国式的团队协作、人才战略以及扁平化和矩阵化相结合的全球化组织架构,确保了集团各个职能机构执行力强、管理高效,是“普通人眼中的明星企业”。

巴斯夫的目标是要成为一家可持续发展、基业常青的世界一流企业,这是企业的愿景、使命和价值观使然,基于这样一个出发点,企业必须与社会、客户、员工等重要的利益相关方利益一致,获得长期成长的动力。

从社会层面来讲,巴斯夫通过一体化运营特别是生产一体化来实现成本领先,这也是资源节约和可循环的最好方式。通过持续的产品组合优化、调整业务结构,巴斯夫聚焦有竞争力的主业,为股东创造价值,承担社会责任。

从客户导向方面,通过科技和创新提升公司满足客户的能力,引导社会主流的消费潮流,譬如每年投入较高比例的研发费用,形成人人关注创新的企业文化,建立起客户为导向的研发、服务体系等。

从员工层面来讲,巴斯夫坚持以人为本的管理,给予员工多样化的发展机会,创造多元包容、团结协作的工作环境,建立科学的绩效管理体系,提供有竞争力的薪酬和福利条件,进行有针对性的员工培训,从而创建了一支高水准的团队。

对标分析,永找不足

基于前面的对标分析,我们制定了行动计划,主要包括五个方面:

第一,业务组合。其中需要改进的方向为:一是提高市场预判的能力。在今年年底前,建立市场研判的组织流程和系统;二是建立评价模型,开展价值评估管理;三是提升业务进退能力方面,形成每年进行战略评估的机制;四是考虑引进战投,优化资产结构,合理处置存量资产。

第二,研发创新。在研发创新方面,针对我们的短板有几项具体措施:一是以客户导向来确定市场需求,在研发部门和市场部门之间建立起合理联系,包括人员的联动、信息的共享等;二是加强研发的门径管理,建立门径管理体系,确保投入有成果、有回报;三是从总部到事业部和业务单元,全方位建立开放多层次的研发组织模式,并与外部研发机构密切合作;四是科学配置研发投入,对不同阶段的科研项目进行梯次化投入。

第三,一体化。实行一体化战略最关键的要点在于落实基地布局和供应链协同。基地布局的重点为立足国内市场,建立覆盖客户/市场高需求区域的基地,我们希望在紧靠东南和华南、沿海等市场需求高的区域,建立生产基地,最大限度发挥成本优势与产业链协同。供应链协同的目标是在“两化”合作基础上,建议建立共享协同中心,实行统一采购、协同物流与销售,进一步降低成本。

第四,HSE。要从标准和体系、本质安全和安全文化等方面对标,建立健全以生产企业为责任主体的安全管理体系,压实安全工作主体责任。提高化工过程本质安全水平,在今年内完成“两重点、一重大”的化工工艺过程的风险分析和SIS系统的建设。最后,要培育根植于每一个员工的安全文化。

第五,风险与合规管理。一方面,要建立大合规、大监督的体系和工作机制,目标是整合监督资源,覆盖关键环节和重要业务,促进公司健康可持续发展;另一方面,要加强合规、廉洁等风险的管理,健全风险管理及内控权责体系,建立风险辨识、预警、量化机制,做到风险可知、可控、可承受。