——宁高宁董事长在2019年高层战略研讨会上的关闭讲话
真正做到有一个大目标，真落实、真执行、真学习，形似神也似
这三天的研讨、学习、对标，总体来讲，我觉得很好，超出了一开始对这个会的预期。标杆管理是一种切入方法，其实也可以从战略、人力、财务等角度切入。通过标杆管理，我们对公司管理进行了全面的反思。
一开始，感觉有点像盲人摸象，对标对象还挺复杂的；慢慢深入下去，感觉更加千头万绪、错综复杂, 各方面都觉得有些问题，但是问题具体在哪儿、逻辑关系是什么，什么最重要，没太搞清楚；到要找差距和行动的时候，又遇到了困难，从哪儿开始，先做什么，有点像老虎吃天，不知道如何下手，每个组不太一样，组与组之间也互相交流和讨论。
等到今天上午的小组汇报，各有千秋，也有很多差别，但是基本进入到了庖丁解牛的阶段，掌握了大局，也掌握了细节，整个过程是一个无意之中逐步到了相对比较统一的阶段，统一了很多语言。
这有点像王国维在《人间词话》中提到的三重境界，一开始是“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”；后来是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”；最后是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”。
我希望把这三天的讨论凝练出一个东西来，每个组的表达方式和重点都不太一样，但实质是一样的。刚开始讨论的时候大家都提巴斯夫，最后在展示的时候，巴斯夫提得少了，比较抽象了。我们还是得有一个模型式的东西，这个模型就是把要素列出来，把要素的相互关系、相互作用列出来，这是一个整体的、系统的东西，互相之间都有联系。就像一个机器，不能少一个螺丝钉。这样，通过一个新的思维过程，我们可以得到公司管理的一种方法。每个人知道这个方法后，找到自己的位置在哪儿，做的工作是为什么，同时要明白如果自己的工作做不好，即使别人做得好也不太行，因为这个机器是个完整的、相互作用的。比如，销售做得很好，安全出问题了，公司也不行。
在大家研讨的基础上，我把这个模型画了出来，这个模型综合了之前所有的图，试图用它凝练出所有的要素，并揭示其中的逻辑关系。由于时间仓促，这个图还有待优化和补充。
模型的最中央是核心团队的出发点，包括价值观、使命和党的领导，这些不是今天讨论的重点，但一定是所有问题的出发点。公司的使命和个人的诉求并不矛盾，但也不完全一致。如果道德要求距离人性太远，是难以落实的；如果完全一致，那么人性中恶的部分就难以受到约束。
模型的外围是四个部分：社会、客户、股东、员工。人类社会诞生企业这种组织形式，其目的是让生产更有效率、让人们生活得更好。虽然我们今天不讨论价值观和使命，但企业最终目的就是为了社会好、客户好、股东好，因为我们是国有企业，有相当一部分是代表着国家，国家好，股东好，最后一个是员工好。
这四个如果按顺序说，应该从社会、客户、股东、员工这么转起来。大家可以从这四个角度理解对标，这四个角度就是一个企业存在的目的，教科书也是这么写的。但今天，我们不是抄书，也不是谁强迫我们接受，而是我们经过研究讨论，发现应该从这个角度去看问题。
如果把“有社会责任感，要给员工提供更好的工作条件……”这些话单独写到另外一张纸上，由于没有逻辑关系在里面，人们讲完以后就会忘掉，也没法放到大体系里面来理解。而一旦把它们放到一起，有逻辑关系了，你会发现这个模型里面漏掉任何一个因素，其他部分都会受影响。
我们提到均好性、持续性，提到国际领先的企业几十年以来持续进步，而中国企业能活五年、十年已经不错了，过去这一两年几乎每天都有大企业出问题。这个社会并没有大变化，他们怎么就不行了？中国这种例子太多了，而且这些企业都是上百亿的企业。为什么巴斯夫可以做到稳定性？因为人家可以做到均好，从而实现稳定增长，这就是差距。当然，均好也会带来问题，就是太慢，太保守，创新不够。不过，这也只是有可能，并不是必然。
巴斯夫没有画这张图出来，但是它心目中一定有这张图，所有工作的行为、规范和着力点基本都在这四个方面。
第一，社会。
做一个有社会责任的企业公民，目前成了企业经营的最高境界。这个理念和目标在很多企业，特别是比较大型的国际化企业里，几乎是第一位的，超出了股东，超出了员工，超出了一般盈利。
这其中包括很多内容：企业公民、社会责任、HSE、诚信、税收、就业等。此外，我们还是个民族企业，民族企业应该有一点民族性。我在达沃斯参加一个讨论电讯的会议，深受触动。大家全在谈5G，全部人都承认华为领先，而且领先一年到一年半。其中一个美国公司发言，认为下一步世界可能只有两个系统，一个是欧美系统，一个是中国系统，但没有任何对华为技术的分析和评价，就觉得欧美系统不可能使用中国系统作为一个基础设施。我觉得这些人没救了，他们当时说的所有的自由贸易、国际化，所有的知识、技术都是为了他们自己，当不是为了他们自己的时候就全变了。
说到社会责任，我们必须是很高尚的一群人，道德情操非常高尚，目标非常远大，社会责任感强，对社会的关爱非常重，自我使命感很强。同时，HSE要管好，税收也要好。
在讨论过程中，大家在大的系统里面又画出了很多小的系统，大模型里面套着小模型，还有落实行动计划。这里面的创新发展、国际化竞争力、企业形象都可以变成一个社会责任问题来看。
习近平总书记说，人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。当你发现企业里的人非常高尚、对社会作用很大，人们对美好生活的向往和追求的实现，是通过企业努力来实现的，这对企业自身来说，无疑是令人振奋的。
我希望，今天这个模型的起点也是我们今后开展工作的起点，勇于承担社会责任，虽然说起来比较虚，但不做这个工作就不会持续发展，就会不断受到挑战。巴斯夫的董事长说，巴斯夫最大的成绩就是比较高的回报率和比较低的排放率，学巴斯夫这个是第一位的。
第二，客户。
客户就是市场，这是最终检验我们的一个关口、一个标准。这一关过不去，企业肯定要完蛋。先有观念，再说行为，客户这方面也是一样，我们要先树立一个理念，即“以客户为中心”。从这个理念出发，可以延伸出市场检验、产品创新、研究发展、科学至上、战略引领、行业洞察、一体化商业模式、卓越管理、效率成本、产业布局、供应链管理等多个方面。
其中，战略引领包含两个层面。第一个层面是公司资产组合战略，即进出有序、行业洞察，也就是不断调整资产组合，不断适应市场对行业的需求；第二个层面是企业竞争战略，比如说一体化，行业确定之后可以做一体化、降成本、做研发、做好产品，这些都是企业竞争战略。
关于一体化大家这两天讨论很多，巴斯夫的一体化战略就做得很好，路德维希几乎占了巴斯夫的一半，巴斯夫中国占巴斯夫全球的百分之十几，在中国他们要再建一个升级版的路德维希港，100亿美元预算，2026年要建成。一体化包括了产品、研发、市场、信息、资产组合一体化，具体来说，上游、下游怎么做，销售怎么做，研发怎么做，生产上下游、销售渠道、研发怎么联合，信息系统怎么联合等等，在这里面就有价值创造，协同效应也就出来了。
这次我们讨论比较多的是业务整合问题，业务整合绝对不是简单相加，一定是化学整合，不是物理整合，一定是发生了化学反应，产生有机联系，不是简单的相加，这是一个新的商业模式。
今天上午，金融和地产组也运用这些方法很好地分析了自身，逐步形成很多很好的管理方法。一法通，万法通。企业管理的方法都是相通的，真正领会把握了，去做其它行业也照样可以，逻辑是一样的。
关于产业布局，我们之前讨论产业园区的出发点往往是安全问题，觉得产业园区投资很大、不好管理。但通过讨论，我们越来越明确产业园区的确有一体化的技术逻辑、效率提高、战略创新在其中。未来，随着小型化工企业的逐步关停，安全管理水平高、产值高、技术水平高的化工园区将成为趋势。
今天的分析，为我们下一步怎么做带来了很好的理念和方法，等到明年这个时间再开会，我们会针对每一个点形成反思和行动。比如行业洞察怎么做？可能会把当时涉足的所有行业都列出来讨论，再去看这个行业我们还需不需要，是需要扩大或减少，以及要去投资什么新行业。
过去我们的投资有很多是相对被动的，别人想卖给你，你再去买，这叫投行驱动型的投资，投行做一个牵线搭桥的角色。至于这个资产是不是符合我们的战略、符合市场，发展趋势如何，这些就不一定了。这就是一个机会性的投资，我们试图把它搞成战略性投资。而下一步，我们将主动进行战略型投资，大方向确定了、行业确定了，我们主动找到他们去购买，或者自己干。
从客户本身来讲，MBA所教的大部分企业管理课程都在这儿了。但这里面也有我们对标巴斯夫着重提出来的几点，这里面可以根据重要性进行排序，并制定落实方法，做好这个模型后，以后每年过一遍，什么地方漏了，哪些还没做好，我们就心中有数了。
第三，股东。
股东，在管理课程里讲得比较少，大多不把它当成管理逻辑的一部分，但股东这点对我们来说很重要，因为国家、所有制的要求几乎决定了我们所有的行为。
作为国有企业，国家是大股东，当然也有小股东、合资股东。股东利益包括了规模、回报、ROCE（已动用资本回报率）、业务整合、治理架构、引战混改等诸多因素。我再次强调ROCE这个概念，它体现了占用的社会资源。特别是国有企业，几乎所有占用的钱都可以被认为是资本金。
必须把国家利益理念树立起来，我们就是放牛娃，这头牛是国家的，不是你的，你把牛放好了，你可以喝杯奶，但不能吃肉，你吃肉就要把牛杀了。要意识到企业不是个人的，当我们做的时间长了，企业做得比较成功了，很容易认为这个企业我说了算，不是这样的。不要说中国企业，国外企业也不是。必须首先把打工者的身份踏踏实实地定下来，可以试图改革这个体制，对打工者有更多的激励，从而使公司发展得更好一些，但是不可以违背、跨越、损坏这个规则。
就我们来说，第一要做好企业，提升ROCE，知道自己和巴斯夫的差距，知道一个好企业是有这个要求的；第二，希望通过引战、混改，让股东取向更市场化一些，但最终的目的还是要达到规模、回报率、ROCE这些目标。我一直讲，出资入评价里面，对与历史比的绝对数比较重视，实际上回报率是最重要的，我们自己必须清楚。
如果我们在同行业没有新的资本进入，如果回报率持续变低的话，有一天一定会完蛋，因为回报率高代表着创新投入和股东支持。头两年回报率低没事，如果每年都低几个百分点，别人做投入，而你没有，过几年就不行了。巴斯夫的财报就非常明确，它的回报率在不断提升，当然也有下降，比如它买了拜耳种子业务以后就下降了，因为买的比较贵被摊薄了，第一年业务也不太好，这个反过来讲是一个战略引领的东西，必须在很快的时间之内恢复好，这才叫成功。当然，这里面也有很多小循环，比如ROCE这个循环应该说清楚。
第四，员工。
这个模型虽然把员工放在最后，但是员工作为企业经营要素里一个非常根本的要素，几乎是企业效率管理过程中第一位的。一个企业如果能够让员工真正从心底认可理念、使命、战略、经营方式，对员工的评价出于公心，员工完全将企业利益和自身利益联系在一起，这就是企业与员工关系的最高境界。
当然，有的企业管理员工靠严苛的纪律、打卡等，这在发展的某个阶段可能是需要的，但这样管理的员工不会有创造力。员工是最重要的资产，企业必须要有这个理念。过去大家把员工当作企业资产负债表上的负债来看，因为应付未付工资放在负债项下，但实际上员工是资产，而且是伸缩性和潜力最大的资产，也是最难评估的资产。公司的成功就是因为员工的成功。
但是如果只有员工，体制不对、战略不对，企业也成功不了。这个模型里任何一个要素不能独立决定企业成功与否，这几个要素要呈现均好性。可能什么地方都具备一些，但是某些地方弱一些，也会有一定成功，比如员工很好，大家很努力，但体制不太好，激励机制不太够，企业可能不在理想状态，但是也可以生存，也可以有一定程度发展，我们把它发展成都是均好了，就要去改革。因此，对这些要素中出现缺陷的地方，要有专门的人和队伍去改革和改善，否则会连累企业整体发展。
员工方面，第一是文化理念。企业文化这个事说得很多，重要性很高，但是大家抓不着、摸不着，不知道什么是企业文化，也很难去建立这个企业文化。企业文化是员工发自内心的东西。我以前写过一篇小文章，说企业文化就是散了会以后，员工在走廊里说的话。比如今天开会结束后，路上大家坐在一块儿，有几个反应：第一，完全不提今天的会，高高兴兴回家；第二，发牢骚，抱怨会议没用；第三，继续争论这个会，这应该是最好的反应；第四，称赞这个会太好了，这是完美的反应，但是不太可能。认为会议的内容有对的地方，也有不对的地方，还希望继续争论，这就很好了，这就是好的企业文化。
从这点来讲，我们大家必须发自内心地从公司使命、理念和战略出发思考问题，重视每个员工的利益，发挥每个员工的作用，共同打造公平、包容、阳光、透明的企业。
公正已经成为当代社会一种宗教式的信念，现代哲学家、哈佛大学教授John Rawls写过《正义论》等相关影响深远的著作。大家发现，公平、公正成为当代社会比宗教、比任何教育都要影响人们更多的一种思维。每个人在公司的职务不同，不可能都当董事长，这没问题，结果不一样不怕，过程的不公平是问题。如果在一个公司里，公平性受到根本挑战，做事情不是出于公心，这个公司就完蛋了，文化变坏了。这里面最重要的是一把手和领导班子。
有人说企业文化就是一把手文化，不太正确，但是一把手一定是一个对外影响力最大、放射性最强的一个人。从这点来说，员工共同的行为形成企业共同的文化，企业文化就是一种可预期的员工行为。
这次会上关于领导团队的素质、高素质的员工队伍大家讲了很多。我们这一代人如果按照既定的战略走下去，只要看准了往前走，认可价值观和理念以后，会发现这样做对员工最好，对公司也是最好的。人的素质提升一定是从员工早期选择到提拔、评价、考核里，用一个公平、公正、科学的标准来服务战略，员工素质慢慢就提升起来了。
组织架构大家讲了很多，管理方式是战略管控型还是资本管控型、运营管控型，这个可以研究。把组织架构拿出来，团队、薪酬福利，建议每个人拿出来更细地去比较和优化，对不同业务在不同时期有不同的管理方式。
还有很重要的一点是员工的成就感和个人发展。员工有职业生涯，我希望员工在公司工作，不仅仅是养家糊口、挣点工资，而是工作一段时间后不仅技能得到提升，他的理念、认识、对公司管理的洞察、理解都得到提升，变成更好的一个人。
我们必须这么做，才能保证整个公司运行好。每一个因素都是大气层里面的因素，不能像盲人摸象，抓到什么就搞什么，搞完了，可能有小作用，大部分没作用，因为会被其他因素掩盖掉。如果战略错了，再激励也没用。如果HSE没有做好，再去搞节约成本也没用。企业的难处和对企业经理人要求的难处就在于它的多元性和均好性。
今天我们尽量去把各个要素在复杂的系统中逐步分类，找原因、找差距，有行动、有反思，才有进步。如果明年我们再来看这张图，或者再来看这个会，一定会有所提高，而且会把这个图画得更简洁、用得更熟练，用不着这么复杂，但每一个系统运营得更顺畅，这就是逐渐进步的一个过程。
我们可以在每个层面上都对标，对完了以后，每个人都有行动。如果可以把这个模型数字化，通过对差距打分进行比较，一年一年比，比完以后看看分值是不是接近了，比如我们的专业性，公司的专业化，比如公司的不良资产，盈利比较低的资产，我们怎么在进出有序上体现出来？如果我们说了、写了、讨论了、讲话了，都挺好，明年来了以后还一样，啥也没干，我们就没有希望了。
听完大家三天的讨论，我尽量把大家提到的相关要素拢到一起，形成这样一个有着内在逻辑关系的模型。希望下一步能够优化它、修改它，这是我们要往前走的管理模型。我们可以加更多的要素，可能会抛开巴斯夫，但是现在还要有，还要去比较。
三天的会就要结束了，给我们带来一个关键的启示就是对标思维非常重要。以后我们无论做什么事，都必须有一个坐标体系，好还是不好，不要自己说。未来不管是大问题还是小问题，都可以拿坐标体系来看。我们出一个新产品，就要看看占有率、回报率、利润率和竞争对手比是个什么情形。从对标思维开始，对标以后找原因、找差距、找行动，不断进步，每年有一个小进步就不错了。基于对标思维，要反思战略、文化、激励体系等等，所有的都要去反思，都有小系统，将来我们会反思得比较简单一些，不用这么复杂，因为有数据了，大家比较熟练了。
下面就要分头落实。这次会议研讨的成果要形成一个决议，希望大家能够去落实、执行，真正做到有一个大目标，真落实、真执行、真学习，形似神也似。在对标的基础上看到合作伙伴或者竞争对手成长的过程，从中得到一些启发。
有了文件以后，还要有推动的机制，我不想把它变成一个职能部门的东西，落实一定是在每一个专业公司、事业部里面。不管是分到事业部还是专业公司，应该有一个全面对标体系。大家回去以后可以列出五个、八个行动方案，然后去做，这是会议最大的成绩，希望大家能够再细化，主动去落实，真正把这个东西变成一个工作方法。
我在中粮的时候有个标杆管理八步法，标杆管理是很好的一个工作抓手，要把它作为工作的一个思路，如果使用习惯了的话，下一步做预算以及任何投资计划等都会和别人去比，标杆最难的东西是收集资料，收集人家怎么干的。
大家想象一下，如果沈阳院出一个像“宝卓”一样的产品，能够通过先正达、安道麦等渠道，以及通过我们国内的系统向全球卖出几十亿美元，这就是真正发挥了中国人聪明才智的研发，相对低成本的研发，用杠杆的国内市场，那是一个什么水平，这是我们的理想，产业链是全球性的，公司是全球性的，而今天我们可以发挥创造性的空间，被迫的也好，因为资产组合带来的也好，比巴斯夫历史上经营的东西都要大，下一步我们就按照这个思路，持续、有力、不断地推进它，最终能够很快地接近世界一流企业的经营管理理念、水平、系统，上到一个真正的轨道上来。
中国市场给了我们一个更大的空间和市场，巴斯夫能来发展，我们也能发展，我们有自己的优势和潜力。我们把管理系统搞顺了，也虚心向人家学习，Benchmark to Learn，不断向它靠近。
（根据录音整理节选，未经本人审核）