化工如何实现科技驱动

文/

陈宝树

在“科学至上、知行合一”理念指引下,更加灵活地运用各种创新模式,使创新成为企业发展的永动机

当前,我国石化行业整体精细化率较低,科技投入强度不高,在这个大的背景下,中化集团“科学至上、知行合一”理念为行业发展方向提供了指引。围绕这一理念,化工事业部作出新的战略部署,更加重视管理创新和科技创新,通过研发和创造推动科技驱动的创新型企业目标达成。

正视发展差距

加入中化前,我在一家外资化工企业工作了18年,对美国和德国的研发体系比较熟悉。加入中化国际后,我认为公司的几块业务都做得不错,这无需妄自菲薄,但同国际领先企业相比,在以下几个方面仍具有不小差距:

一是研发管理体制问题。在科技管理领域,外企的做法可以分成两类,一类是中央管理式,另一类是下级BU管理式。很多公司也采取两者合一的方式,即两级管理架构,既有总部管理,又有BU管理。化工事业部采取的是两级研发管理架构。

总部直管的模式好处在于能够比较容易地去执行战略,但弊端很明显,对存量业务的管理难度较大。而在管理增量业务时,也会遇到难题。比如,选项目的时候,到底要做什么研发项目,往哪方面做?如果仅仅凭科学家的兴趣去作选择,立项时评委会又对这方面不懂或者把关不严,就会出现许多问题。针对这个难点,化工事业部目前采用“闸门式管理”对新立项目进行把关。

二是新产品投入产出问题。目前,化工事业部科技研发投入很大,后期应该聚焦在如何合理计算和对标这两个方面。2017年,我们的科技投入为8.9亿元人民币,占产业收入比为5.6%,2018年科技投入超过11亿元。听上去数额不小,但是占销售额的比例其实很小。

另外,新产品销售额是评价科技能力最重要的指标。目前,化工事业部计算出来新产品销售额占产业收入比约25%,与国际20%的水平进行对标,结果看似很高,但是仔细分析后,就会发现新产品的构成存在问题,因为很多产品是通过技改、工艺流程改进得来的,而这些产品也被视为新产品。

差异化管理

针对“科学至上”战略转型,集团提出了四个“1000”目标,即:未来三年科技投入1000亿人民币,招聘1000名科技人才,实现1000亿新产品销售,实现1000个新专利或著作。作为主要任务承担者,化工事业部任务很重,下一步应该怎么做?

第一,增量业务多投入,存量业务多放权。2018年以来,化工事业部开启了深化改革全面转型的进程,把现在的业务分为存量业务和增量业务,从战略到科研进行聚焦,从较大范畴的精细化工领域聚焦到新材料、新能源、生命科学等核心产业。战略聚焦了,科技也要聚焦,在增量业务上多投入,在存量业务上多放权,促使现有业务能够在一线充分发挥作用。

具体的业务推进成果喜人。前期的锂电池材料项目、芳纶项目、锂电池项目都在稳步推进中,各地工厂的建设已开展,一些项目建设取得阶段性成果。

膜材料项目方面,化工事业部在宁波象山投资35亿人民币建设项目基地,前期是RO膜,后期还要做五六种膜,同时还要在象山配套建立一个膜材料的研究院,这些都需要大量人才参与,我们非常希望总部职能部门的人能够参与进来,希望更多人才来到基层,在这里大显身手。

同时,在总部建立新能源研究院,研究院院长已经招聘到位。一方面,将和天津大学联合开办研究院;另一方面,鉴于日本在这个领域的专家众多、成本可控,所以还将在日本开设新能源研究院,加入膜材料、新材料的研究,而欧洲、美国的全球布局也将随之展开。

化工事业部在上海张江高科技园区建立科技创新中心,专注于化工新材料、农药剂型等方面的研究,这里将被打造成为中国精细化工的“智库”。科技创新中心能够打破跨国公司对技术的封锁、垄断,填补国内空白,大幅提升一流的高性能材料、汽车化学品的研发能力,引领上述产业领域的技术发展;在农药技术创新和产业转型升级的进程中,科创中心作为国内最大的农化研发平台,其研发经验和领军人才将对推动我国农药研发起到至关重要的作用。未来,事业部还将在立项上进行改革,围绕战略做平台。

化工事业部还将加大对外开放力度,在项目上与外部机构合作,同时也助力BU加强对外合作。现科技创新中心已有2个联合实验室,一个是与康宁公司的反应器应用认证联合实验室,另一个是与日本DIC株式会社共建的中化-DIC跨相膜联合实验室。未来,这类联合实验室会更多。与此同时,创新中心还签约了一个院士工作站,后续也将会加大类似项目的签约速度 。

健全创新机制

化工事业部目前正发力构建特色创新三角,全面推进“产品及业务组合创新、科技创新、商业模式创新、管理创新”四位一体的创新驱动战略,从内生式创新向内外部资源有机结合的开放式创新转变,从研发环节单点突破向研产销全线贯通的产业化创新转变。

为打造更加健全的创新机制,化工事业部独创了“市场导向型”的科技创新管理体系(Sinochem Innovation System,SIS),即通过整合研发战略管理、项目管理、成果管理、资源管理、情报管理等模块,保障科技投入产出的导向性、规范性和可持续性。

SIS各模块相辅相成,整合后将在规划创新体系、激发创新活力、挖掘创新热点、提高研发资源配置效率、提升无形资产核心价值、巩固市场竞争优势等方面充分发挥协同效应。

在研发领域,化工事业部搭建了以中央研究院、各板块专业研发平台互补的二级研发组织架构,采用自主创新与开放式创新相结合的模式,打造高性能材料、复合材料、锂电池及膜材料等若干个开放式创新平台,这已成为增量业务突破的重要战略布局。

在向开放式创新转变的过程中,化工事业部也正积极与学术机构、企业等外部机构密切合作,构建可持续发展的开放式创新生态系统。除了成立用于投资初创企业的瞻元VC基金外,还与天津大学共建锂电研究院,与康宁、DIC等多家企业建立联合实验室,推动新技术的研究开发。

正是由于将创新提到了战略高度,化工事业部自2017年起加大对科技研发的投入,投入资金占到中化集团科技投入总资金的80%以上,项目涵盖中间体及新材料、农化、氟化工、医药健康等领域,研发团队已达到千人规模。

“中化-DIC跨相膜联合实验室”揭牌仪式

建立科学的创新激励体系

需要做的事情很多,这使得我们对于人才的需求更为迫切,而招揽人才需要建立科学的创新激励体系。

首先,加大创新激励力度,确定化工事业部“创新管理激励基金”的管理方式和实施方案。未来将每年投入5000万,3年投入2个亿的创新激励,重点用于牵引和激励增量创新业务,让创新者、价值创造者和技术创造者,在工资奖金等劳动报酬之外,获得与技术投资相关的回报。

在事业部的工具箱中,有闸门激励、项目跟投、岗位分红、风险抵押金等针对不同创新项目的激励工具,相信通过多样化的激励手段,一定能够激发出员工创新创业的热情。

其次,推动项目制改革,通过项目制的运行,打破部门壁垒,实现扁平化管理。未来的项目经理将择优选用甚至考虑竞聘上岗,脱颖而出的项目经理有权“组阁”,同时会加大对项目成员特别是项目经理的激励力度。通过体制机制的改革和创新,希望打造出一支支狼性队伍,帮助公司在新能源、新材料和生物产业战略核心领域的重大并购、技术引进、整合以及退出项目上实现快速突破。

再次,推行化工事业部TOP100关键岗位计划。在关键岗位识别方面,淡化组织层级关系,突出业务贡献、战略重要性,体现岗位价值,通过量化指标和科学评判识别出化工事业部的核心重要岗位,进一步向这个群体赋能,加大培养和激励的力度。

最后,打造TOP100高端科技人才队伍。这个计划涵盖未来的BU技术总监及重点研究机构负责人、重点学科、领域带头人、重点科研课题的项目经理。化工事业部将计划配置1000万的薪酬额度专门用于支持这些高端科技人才的引进,同时也将考虑在公司内部实施关键岗位人才推荐奖励政策,发动广大员工为事业部“引智引才”工作添砖加瓦。

中化若要实现转型升级、创新发展,成为一家以科学技术驱动,以科学技术为核心竞争力和灵魂的企业,就需要在“科学至上、知行合一”理念的指引下,更加灵活地运用各种创新模式,既注重管理过程也要注重创新结果,使创新成为企业发展的永动机,只有这样,我们的产业梦才能真正得以实现。