——宁高宁董事长在集团2019年工作会议上的讲话
每一天 、每一分钟的工作，都应该和我们的战略相吻合，都要朝着未来的大目标努力
2018年，我们取得了很好的经营业绩，创历史新高。大家很努力、很勤劳、很负责，也很有拼搏、战斗和竞争精神，所以才在市场不是很理想的情况下取得了很好的成绩。2018年是很不简单的一年，事情很多，不仅公司内部，外部政治经济环境和国际环境也发生了很多变化。但我们应对得很好、很稳定，也很沉着，整个公司管理和经营的专业性也在不断提高。五个事业部业绩都有进步。一年下来，公司打下了更坚实的基础，对未来发展也更加充满信心。我代表党组再一次向大家过去一年的努力表示感谢。
打造一家具有核心竞争力的综合性化工企业
我们今天应当思考一个问题，如果继续延续这样的方式走下去，我们是不是就能成为理想的公司？明年盈利再多一点，是不是就是理想的中化？
人总是不满足很多事情。中国企业过去进步快，而之所以这几年慢下来，就是因为没有核心竞争力。今天，如果我们真就核心竞争力来说，中化有什么优势？实际上没有太多。我们确实是一个大型综合性企业，各方面配置都不错，但是我们真正的核心竞争力是有限的，真正的创新是不够的，离成为一家伟大的、受人尊敬的公司还有很远的路要走。
核心竞争力这个词，十多年前用得比较多，就是指你特有的能力，是别人拿不走、学不会、很难复制、长期有价值的能力。不是说有个楼、有个设备，或者有产量就有核心竞争力，这些东西很快就会被复制。中国经济在改革开放后走过40年，可以发现，企业真正可持续的核心竞争力就是——一个健康团队推动的、不断创新的技术能力。现在，没有技术能力，就是没有核心竞争力。
回到我们自身，2019年乃至未来，中化能不能变成一个真正有核心竞争力、能够创造东西出来的公司？朝着这个目标，我们应该做什么、怎么做？我认为，每一天、每一分钟的工作，都应该和我们的战略相吻合，都要朝着未来的大目标努力；而不能今天搞搞这个，明天搞搞那个，下一步要搞什么再说。这样时间和机会就浪费了，没有积累。
现在，我们过日子没问题，吃饱饭没问题，基本的养家糊口都没有问题。但这不是我们的追求，大家也不服气。我希望要创造，不能只是守摊，我们的司歌就是《我们创造》。
2018年，我们的业绩创下历史新高，但规模也好、效益也好，都是地产、金融业务在支撑着。如果我们不搞石油化工了、干脆都买地盖楼，那肯定也能挣钱，但这不是国家的定位，不是我们的追求。从三年前组织五大事业部召开研讨会，到2018年4月初“科学至上”高层研讨会，公司的战略、道路，再一次非常荣幸地和国家发展战略以及党对国家经济发展的要求结合在一起。
所以，如果我们有理想，那就不能满足于吃饱饭，公司发展要和党的路线方针政策、国家发展要求和民族产业振兴方向关联起来。未来十年，我希望公司能够真正创造成为一个集石油化工、生命科学、材料科学、环境科学于一体的世界级综合性化工企业，当然还有地产和金融。未来我们会主业清晰，但也会有其他行业的投资，让金融和地产更加市场化，也可以通过创业投资基金来支持发展。这是一个非常令人激动兴奋、而且充满期盼和憧憬的阶段。
未来，我们的团队要成为一个在创新过程中有潜力、有活力的团队，特别要认真思考如何更好地融入市场，更好地研判市场。因此，我们必须要站得更高一点，看得更远一点，眼界要更宽一些，脚下的步子也要迈得更扎实。
下一步，改革还需要更加深入，要按照不同行业的特点实现重点突破。目前，我们还不是国企改革试点，国家对改革试点有明确的要求，关键是我们要思考自身是否符合条件，能不能将改革落到实处。近年来，我们的ROE水平持续提升，达到了改革的效果，需要继续保持。从这个意义来讲，做好今天的基础工作，也是改革的一部分。混合所有制也好，上市也好，都是在不同的层面推进改革。特别是基层的创新型、示范型、适合行业特点的改革，尤其需要鼓励支持。
对五大事业部关注问题的回应
会前公司收集了各事业部目前较为关注的一些问题。接下来，我就这些问题谈一下个人意见。
问题：一个企业用5-10年时间从一个业务内核基本和科技相距甚远的企业转型成为一个科技驱动的企业，这样转型成功的样板企业是谁？在成功转型过程中，哪些因素最为重要？（能源事业部）
能源业务是公司最传统的业务之一，但传统并不意味着保守。传统企业成功转型的例子很多，比如帝斯曼，原本是一家煤矿企业，目前已经成功转型为全球领先的动物营养、生物化学企业。几乎没有一家企业是从成立第一天开始就决定了它必然的发展路径，都是走了一些弯路、作了新的转型或者尝试了新业务之后才找到适合自己的发展道路。当然，每个企业走向成功的路径和方式各有不同，有可能是有机成长，也可能是无机并购。
最近，CNN电视台正在播放《百年企业》系列节目，讲到松下。松下最开始制造自行车灯，原理是通过脚踏车转动发电使自行车灯持续发光。松下就是从那时候开始，一直发展到今天，业务已经完全不一样了。
和化工有关的企业，比如杜邦，起初是做火药。当时很多公司都会做火药，但存在同一个问题，就是子弹一打就冒烟，子弹走得不如光线快，动物看到烟之后自然就逃跑了。所以杜邦就研发了无烟火药粉，动物看不到烟，在来不及逃跑时就被击中了。就这样，杜邦的火药开始领先，再慢慢变成今天完全不一样的杜邦。
再说先正达。先正达历史上也整合了很多次，它最早是做染料的。我到巴塞尔去看，发现不光是先正达曾经做染料，那里几个大的制药公司最初都是做染料的，比如诺华和罗氏。后来，这些企业从染料转变为涂料，到现在变成生物化学，改成治病救人了。这就是他们的转型过程。
我在《科学至上》文中写过，百年老店没有一个是百年不变的，过去十年一变，现在五年一变，不变不长。这样的例子很多，比如美国西尔斯百货破产。我在美国上学的时候，西尔斯是最好的企业。但是西尔斯也消失了，因为没转型。这家企业里的人都是很好的人，老实、诚信，对公司也很敬业，但是没有战略野心。回到问题本身，转型过程中什么因素最重要？我认为，一是必须要有战略的胆量和野心，二是必须要有好的团队。
问题：GE公司是不少中国企业的“样板企业”，最近10年GE在向数字化转型过程中投入巨大精力，有不少成果、也有很多波折，如何看待工业制造类型企业的数字化转型之路？（能源事业部）
GE曾经是道琼斯指数成立以来唯一一个没有被剔除的公司，但在2018年被剔除了。我不认为通用电气没有好的团队，但这架机器太成熟、太复杂，全靠官僚体系来运作，所以丧失了机会。
对于能源互联网业务来说，第一，能源互联网这种试验和探索必须支持，因为精神和方向是对的。成败论英雄是必然的，但是不能那么快，否则就是不能容错。如果每个部门、业务觉得做错了就完蛋了，那就没有人来搞创新了。即使研发投入90%都是错的，但还是要支持。
反过来讲，创新出现问题，必须搞清楚到底怎么回事。能源互联网团队也在复盘反思业务模式。我们得判断清楚创新的方向是对还是错。是对或错没关系，但是不能没有判断。从这个角度来讲，我们要有反思和回顾，看看下一步怎么做。
问题：中化农业在推进改革转型、MAP创新业务模式过程中，深刻意识到创新激励机制的重要性。目前短期激励手段已建立完备，但推进中长期激励机制感觉仍很困难，在央企范围内也缺少可借鉴的成功案例。请问对此有何建议？（农业事业部）
短期激励、业绩激励，一定要跟上，因为这是第一位的。中长期激励要发挥创造性，可以做Pre IPO，也可以做长期分红。大家可以创造性地去尝试，集团应该支持创造性的长期激励。要求还是那几条，第一要有增量；第二，有了增量以后，国家拿大头，个人拿小头；第三，符合长期发展战略，不能是短期的。符合这三条，什么形式都行。
问题：在向科技驱动的创新型企业转型过程中，如何平衡短期利益、当期考核与中长期行业客观规律的关系，如何平衡转型过程中机会与风险的关系？（化工事业部）
新的业绩、新的评价，会在新的战略和新的业务组合形成之后有明确的定义，因为那时候可以区分战略重要性。怎么平衡长期和短期？短期要做好正在运营中的现有业务，这里面有标杆、有预算、有执行、有激励。从长期来看，对于新的业务，无论是并购的、研发的、新投资的都要符合集团整体战略、服从集团管理，集团可以给予足够的时间去尝试。比起当期盈利，我们更关注新业务的长期价值贡献。公司推动下属企业上市，最终也要取决于企业成长性和创造性，能不能满足资本市场的预期，而不仅仅是当期盈利。
没有成长性、创造力的企业就没有发展前途。所以，公司鼓励长远、鼓励研发、充分包容，否则就不是“科学至上”，就不能转型。中国的企业一直被不断地推动着转型，国外企业转型需要几十年甚至上百年，国内的企业可能短短几年就要完成。中化的转型历经了几代人，有成功也有失误。所以转型不是我们觉得好玩，也不是我们能选择的。
我希望等到行业真正发生变化的时候，我们已经转变了，这样就是领先的转变，是有前瞻的转变。但转型有风险。如何平衡风险？如果哪个事业部、业务单元要做一项创新型业务，在科学预测后提出必须接受五年亏损期、然后才能实现预期盈利，公司可以保证给予足够的时间和支持。但并不是所有创新型业务都能够得到同样的支持，公司要综合评估项目风险，同时还要考虑公司整体发展和盈利水平，进行风险分割。
问题：目前，中国房地产市场的政策调控力度空前，客户预期发生根本性转折，土地与住宅市场双双大幅回落。中国金茂应如何在该市场环境下，抢抓资产价值下跌带来的收并购机遇，谋求跨越发展？（中国金茂）
地产市场有些回落，是一个跨越式发展的机会，我们要抓住机会。但是什么时候抓、抓到什么程度，还要再看看。金茂从前年开始进步比较快，到去年已经超过1000亿，在地产排行榜里比较靠前，是进步最快的公司，对集团贡献也很大。作为投资来讲，金茂对于集团是非常成功的，提供了盈利，提升了公司价值。从集团自身来讲，会继续支持金茂的发展，支持金茂改革，让金茂真正变成一个市场化的企业。
金茂城市运营和科技住宅也是比较领先的。中化要发展化工、做大做强核心主业，绝对不代表对地产、金融不重视。当前集团的改革转型对地产和金融业务不会有任何不好的影响。之所以要强调化工主业，因为国家对我们的定位是这样。但是不代表集团其他业务都不能做了，我们还要继续把地产、金融业务运营好，给集团创造更大价值。
问题：当前环境下，一方面，国家要求金融必须“脱虚向实”，央企金融业务必须服务好集团主业；而另一方面，“外向型市场化发展、走出自身独立战略”又是把金融业务做好的关键。如何辩证理解两者之间的关系？（金融事业部）
金融事业部需要先琢磨自身战略。因为集团内部的业务是有限的，金融事业部提供的服务也不是完全为集团量身定制的。如果在外部市场上取得了成功，那么为集团提供的服务肯定也会得到认可。如果集团只把金融服务交给你们来做，你们也只给集团提供支持，那最后肯定干不好。
另外，对脱虚向实含义的理解，不要太狭隘。之所以脱虚向实，就是过去金融行业搞了很多自行创造、内部空转炒作的业务，现在不能做了。其实，金融行业只要是对实体经济提供支持，不管是具体哪个行业，就是脱虚向实，不一定非得给制造业和工厂提供服务才行。
金融事业部近年来资产管理、小微信贷等业务都做得不错。这是我们的核心，要坚定不移地继续往前走。目前，国家正在整顿金融秩序，未来金融事业部作为一个综合性的金融企业怎么往前走、做成什么样的规模、做什么样的投资，这些都需要思考。目前，可能因为大环境比较严，在防控风险方面做得不错，但是在加快发展方面还有些缓慢。最终金融事业部要变成一个综合性的金融集团。
问题：2019年，金融行业依然面临严峻的外部形势，特别是信用风险暴露可能进一步传导至更大范围的金融与实体，攻坚战仍在持续。如何看待这个问题对我们的影响，如何在发展与稳定之间形成更好的策略？（金融事业部）
关于金融风险、信用风险防控，金融事业部目前做得不错。我们做的是非银金融业务，由于本身的特点，风险肯定会比银行金融业务要大一些。但这也正是我们存在的原因，客户从银行借不出钱就得到你这儿借，你的风险自然就比较高。这种情况下，自身的能力就非常重要，非银金融一定是比银行金融更有能力才能产生效益，否则银行就自己开展、自己赚钱。
要注意怎么平衡风险和发展。2019年，外部环境可能没有想像的那么差。从经验看，一般年初预计很差的，实际上往往不会差到哪去，因为国家很多调控手段都在那儿等着，一变差马上就有政策，再变差再加码。当前整体宏观经济形势确实不容乐观，但是我觉得6%-6.5%的GDP增长率还是有保证的，“两个一百年”的目标一定会实现。
2019年会有一些波动，但是会保持在一个区间里。中国经济短期的、局部的调整可以有，但长期来看肯定不会塌。从企业自身来讲，还是要有信心，6%-6.5%的经济增速还会继续保持。我们强调“四个自信”，其中的道路自信就包括了对经济模式的自信。
2019年我们努力往前走，做好自己的工作，一定可以有大的作为。我国经济大环境不会太差，仍然处于重要的战略机遇期，大家要增强信心，做好自己的事。2019年对中化未来发展具有十分重要的意义，希望大家一起努力，2019年干得更好！