当务之急就是要保持工作的力度和连续性，对改革任务加速对接、推进落实
作为与新中国同龄的国有企业，中化集团既是国家改革开放的见证者，也是参与者和贡献者。从上个世纪80年代的“三转三化”探索国际贸易，到90年代综合商社试点及市场化转型，再到本世纪初实施的产业化战略，中化的发展始终紧跟改革开放的步伐。
今天，站在新的历史起点上，中化人提出打造“科技驱动的创新型企业”的新目标，开启了“科学至上”改革转型新征程。这一次，中化人要如何“换一种活法”？中化一系列的改革遵循着怎样的逻辑？又要在哪些方面实现突破？集团总部未来的定位是什么、需要发挥何种作用？为了让改革创新之路行稳致远，我们需要思考回答好这些问题。
改革是中化人的DNA
中化的发展历程是一部以改革促发展的历史。尤其是1998年的支付危机，让改革在中化人的思维深处留下深深的烙印，也促使中化走上不断变革转型的发展道路。
过去的20年，中化不但成功实现市场化转型，还在此基础上优化升级、加速发展、实现再造。经过多年变革，公司完成了由单一外贸企业向相关多元化、产业化企业的战略转型，重塑企业的竞争优势，大幅提升企业经济效益和可持续发展能力。
2016年以来，公司主动走出舒适区，顺应内外部形势变化，围绕组织架构、运行机制和管理体系进行一系列改革探索，进一步明确集团战略定位，先后调整总部组织架构、组建五大事业部、启动管理创新工程、构建6S体系，为公司持续健康发展注入新的动力，并在2017年创下经营业绩历史新高。
历史告诉我们，因循守旧没有出路，畏缩不前坐失良机，唯有以更大的决心、更强的勇气，才能开辟事业发展的全新局面。2018年3月份，宁高宁董事长居安思危、登高望远提出了“科学至上”新理念，万字长文一经问世，便在集团上下引发强烈共鸣、形成广泛共识。
改革的征程，只有连续不断的起点。在1998年危机变革的20年后，中化的改革又走到新的历史关口，再一次吹响了冲锋的号角。其复杂程度、艰巨程度绝不亚于20年前，但今天我们从过往的每一次蜕变中汲取了智慧和力量，这是更高起点的改革再出发。
为科学至上构建“四梁八柱”
改革，归根结底就是要对管理体系进行调整完善。改的是制度、是体制，是制约生产力发展的因素，从而使生产关系适应生产力的发展要求，为企业转型发展打牢制度根基。1999年的“管理改善工程”如此，今天的全面转型也是如此。
当前，公司深化改革就是要围绕“科学至上”理念，夯基垒台、立柱架梁，转变思维方式，重构机制环境。这个过程中，过去的成功经验可以借鉴，但更多地需要我们打破思维惯性，创新创造。
2018年4月，集团党组通过了深化改革全面转型工作方案并发布相关决定，从政策支持、创新战略、评价体系、总部改革等八个方面提出36项重点任务，绘制了深化改革的“施工图”，立下了全面转型为科技驱动创新型企业的“军令状”。
深化改革36项重点任务并不孤立，科技、评价、人事等方面的改革任务形成了相互衔接、相互促进的整体，共同目标就是要构建科技创新的生态环境和发展路径。其中，科技改革要建设科技创新体系，以科学全景图和科技规划为基础制定集团战略；评价改革要实现对科技创新全过程的科学考核与评价并建立容错机制；人事改革要系统解决如何引进和留住核心人才、打破人才流动板结的问题。
言必信，行必果。半年来，集团深化改革办公室五个专业组100余位参与者，按照统一部署在明确战略发展方向、重塑文化体系、制定科技创新体系、迭代6S体系等方面制定和完善了一系列有利于公司科技驱动的制度体系，修改和破除一批不利于改革创新、科技发展的制度藩篱，全力围绕科技创新营造制度环境。
目前，各方面改革已基本完成制度设计，相关成果都将相继应用于集团六大管理体系的修订完善，为中化转型发展保驾护航。
突出价值创造，打造赋能型总部
如果说集团推动的各项重点任务是为未来发展奠定基石，那么总部改革就是一场破除体制机制障碍的自我革命。
近年来，公司围绕总部定位的思考从未停止过，一直在探索实践。2016年底，集团对总部组织机构进行重组，明确了“小总部、大业务”原则，达成了打造战略管控型总部的共识，并聚焦六大核心职能组建九大职能部门，调整与事业部的权责关系；2017年，集团实施管理创新工程，下放86项总部运营权限，以建立6S为抓手重构战略管理体系，并明确了“打造世界一流的投资控股集团总部”的目标。
在不断的变革调整中，总部定位愈加清晰：一方面，要紧紧围绕科技驱动的核心战略；另一方面要更加突出价值创造，通过系统管理和资本运作创造价值。为此，我们要从四个方面着手：
一是优化组织结构和治理结构，完善总部建设。突出科技创新方面统筹及投资发展与业务进退方面的科技引领，调整现有专业委员会设置，设立科学技术委员会和投资发展与脱售委员会。按照“职责相关性与匹配度高，有利于减少内部沟通协调成本，促进核心职能发挥”的原则，对现有九大职能部门的部分职责进行调整，进一步突出总部“政治引领、文化感召、资源统筹、机制创新、合规督导”的核心职责，同时理顺共享服务中心管理关系。
二是赋能转型，制定总部权责手册，规范总部运行。在上一轮下放运营管理权限的基础上，继续推动放权赋能，再次下放三项管理权限，并重点解决放权后权责界面运行不够规范等问题，进一步激发基层一线价值创造者的主动性和活力。
三是建立健全六大管理体系，夯实管理基础。以可传承、可优化、可持续、易应用为原则，构建以“科学至上”为内涵的中化六大管理体系：党建体系、大监督体系、6S体系、科技创新体系、总部运营体系和企业文化体系，为打造真正的赋能型总部夯实管理基础。
四是系统化提升资本运作水平，提高总部价值创造能力。建立完善管理机制，提升集团资本运营能力，提高资本投资回报率，为全面转型提供强有力的资本支撑。
总部改革的目标是要实现定位清晰明确、机构精简高效、权责运行规范、资本回报提升，为集团全面转型构建创新发展的生态环境。
中化的这次改革就是在把自身命运更加密切地融入到历史前进的大趋势，与时代、与国家绑定在一起
重在落实、难在落实、成在落实
当前，我们正向着“科学至上”的总体目标不断迈进，一系列改革举措呼之欲出，而当务之急就是要保持工作的力度和连续性，对改革任务加速对接、推进落实。
一个行动胜过一沓方案。制度性安排要真正落地见效，需要知行合一，切换融入到具体工作之中，并在“认识-实践-再认识”的循环中不断丰富迭代。可以说，这是一项比课题研究和方案设计更为艰巨的任务。
历史的经验告诉我们，改革的生命力和创造力在基层、在一线。只有每个中化人都行动起来，我们的改革才能行稳致远。为此，我们要最大限度地调动和激发全体员工的热情与活力，在凝聚共识基础上形成强大合力，让员工都成为改革的勇敢者、行动者、奉献者和坚定者。也唯有如此，才能让改革举措更接地气、更有生命力。
深化改革任重道远，既没有现成经验可循，也不可能一蹴而就。面对改革过程的长期性与复杂性，我们要结合实际处理好三方面关系：一是既要完成好考核期的各项业绩指标，又要兼顾好科技创新业务的持续投入，追求长远发展动能的转换；二是既要妥善经营好存量业务和资产，争取更好的业绩回报，又要抓住并创造机会，投资并购增量业务和资产，推动科技创新业务迈上新台阶；三是既要不断打牢内部管理的各项基础，争取全体员工投身改革转型的最大公约数，又要持续创新体制机制和管理体系，不断解放思想，把改革引向深入。
习近平总书记讲过，一个国家、一个民族要振兴，就必须在历史前进的逻辑中前进、在时代发展的潮流中发展。同样，企业要成长，也必须遵循历史逻辑和时代潮流。中化的这次改革就是在把自身命运更加密切地融入到历史前进的大趋势，与时代、与国家绑定在一起，这是中化在未来发展的必由之路，更是一次具有开创性、艰巨性的远征，是真正意义上的“新长征”。我们相信，只要我们不驰空想、不骛虚声，始终保持足够的战略定力和战术灵活性，逢山开路、遇水搭桥，将改革进行到底，一个“科学至上”的新中化就会在我们手中诞生！