中化需要什么样的创新？广义上来讲，符合科学至上标准、能够给公司带来长期增长、集团层面、事业部层面、BU层面、我们从来没有过的业务、商业模式、未曾经营过的产品……可能都是我们创新发展需要的新事物，获取这个新事物的过程就是我们创新的过程。
是谁的创新？我们要构建集团—SBU—BU的分级管理架构，依层级明确管理重点。是谁的创新，谁就负责过程管理、配置资源、考核评价、赋能激励。当然，下一层级的重大创新可以得到上一层级的重点关注与支持，集团也要负责管理集团直接推动的创新项目，对事业部进行整体赋能，并重点关注事业部层面对集团具有较大影响的创新项目。关注什么？——创新平台搭建、创新业务发展；怎么支持？——政策支持、资源支持和协同支持。
创新有哪些类型？张伟总提出了四位一体创新模式：科技创新、商业模式创新、业务组合创新、管理创新。这一创新模式为创新业务分类提供了有效的思维框架。其中，管理创新是为前面几个创新而服务，而在科技创新和商业模式创新方面我们的认识还不够，所以也是接下来的思考重点。无论哪种方式的创新都必须体现科学至上的要求和内涵。
当我们把这些基本问题搞清楚之后，就可以对创新全过程进行有逻辑地梳理：
首先，构建创新平台。平台是一种战略，是一种商业模式，是一种文化，是一种开放式组织资源实现创新的方式。我们要设立中化创新集团作为集团层面的创新发展平台，孵化新事业部，设立中化创新基金为创新提供资金支持；事业部层面，要优化投资决策机制，对事业部充分授权，激发事业部的创新活力，帮助事业部成为真正的创新主体。
第二，谋划创新战略。明确创新方向和重点，实现产业转型升级。我们不可能重建一切，但跟我们关联的行业、即将进入的行业、感兴趣的行业，要搞清楚行业水平和未来方向。所以要通过科学全景图描绘公司创新发展的方向，前瞻性行业研究选择重点发展领域，从行业吸引力和企业竞争力两个维度，建立行业进退标准模型，优化业务组合，进而谋划集团战略规划的总体布局。而事业部要基于自身所在行业，深入研究行业发展图景，制定细化行业进退标准并调整优化自身规划布局。
当我们把战略规划赋予更多的科技含量后，怎么让规划得到更好的实施？要围绕组织保障、创新方向、过程管理等方面构建大科技创新体系。建设这一体系，在集团层面和事业部层面都要有不同的责任安排，集团层面重点要做总体规划、顶层设计、统筹协调、配置资源。事业部层面更多要因地制宜、细化落实、补强短板。
在大科技创新体系建设上，要把握横向拓展和纵向延伸两个方向。横向即从自主研发为主向自主研发与开放式创新并重拓展；纵向即从实验室研发到产业化创新上下贯通，并利用信息技术改造提升制造业和服务业。
第三，配置创新资源。做生意需要本钱，创新也需要本钱。我们建立并正在不断完善财务资源管理模型，根据公司的盈利情况、经营效率、外部融资、外部约束、刚性存量投资等输入信息，动态测算公司未来可用于创新发展的投资空间。在此基础上，建立中长期资源配置模型，确定创新的重要性与优先顺序，对创新资源予以分配。
第四，评价创新过程。其中包含两个方面：一是技术先进性评估，我们要贯彻“科学至上”理念，构建“事前”技术先进性评估体系，为创新业务发展设置技术门槛，并重点设置行业技术状况、技术先进性、技术可行性、技术经济性、可替代性等评价维度。二是全过程评价，根据不同创新方式的特点设置有针对性的关注要点和评价标准，并优化过程评价的管理机制，全过程评价的目的是通过过程监控、动态优化、资源调整等手段引导创新项目在科学轨道上运行，为战略决策提供支持。
第五，考核创新结果。对成熟业务和创新业务我们要进行分类考核引导，成熟业务以约束性考核为主，强调回报、强调安全，创新业务以鼓励性考核为主，强调先进、强调增长。为体现创新容错，充分考虑创新投入对当期业绩的影响，研究开发阶段不进行严格的约束性考核，并以精准考核带动精准激励。
第六，激励创新英雄。中化在“科学至上”、转型发展的过程中一定会形成英雄辈出的局面，我们一定要让这些英雄得到应有的尊重，在精神层面、物质层面都要让他们感到爽，他们爽，公司才能更爽。我们要识别创新英雄，突出关键少数，资源有效倾斜；要承接考核结果，实施精准激励，让改革先锋、创新者、突出贡献者有拥有感、获得感、幸福感；要丰富激励举措，保障激励资源。
第七，弘扬创新文化。我们要大力弘扬创新文化，让“科学至上”成为大家不需要求、不需提醒，自觉的、主动的、自然的接受的思维和行为规范；要充分发挥各级党组织领导核心、政治核心作用和党员先锋模范作用，为企业改革发展营造健康和谐氛围。